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【無料】営業部長の仕事と役割小冊子

無料【小冊子】営業部長の仕事と役割

ダウンロードは下記のフォームより



遂に完結致しました。
ブログ記事として全67回の投稿が完了しました。
中小企業の営業部長に必須の仕事と役割についてまとめました。
当社の営業部長代行で実際に行っている事、中小企業現場で目撃した事実の積み重ねばかりです。
想定以上の分量となってしまいました。
ブログ記事として1から順番に67番まで読み進めるのはなかなか大変です(-_-;)

そこで、読みやすいA5サイズのPDFファイルにまとめました。
スマホでもiPadでも読みやすいサイズです。

中小企業の社長が営業部長指導のために。
営業部長がご自身の自己研鑽のために。
全ての中小企業営業部の武器として!

是非、ご活用ください。

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☑ 出来の良い子と悪い子の差が大きすぎる

☑ 頭の悪い子にどうやって仕事を教えたらよいか分からない

☑ とにかく、何としてでも売り上げを伸ばしたい

 

組織営業力強化はどの会社にとっても最重要の経営課題です。

社長、営業部長の職人技頼りではなく、
組織で売り上げを上げるためには、
社員一人一人に当事者意識を持たせ、
やり切るための「癖付け」を行わなければなりません。

精神論ではなく、目標と現状の差異を「見える化」し、
具体的定量的な対策を考え、
進捗状況の「見える化」の仕組みを導入することにより、
社員一人一人が何をなすべきかを自ら考働出来るようになります。

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当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。
https://note.mu/shuho_sato/n/na1c3e7c1aa60
ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

当ブログは、
組織営業力強化を目的とした中小企業経営者及び営業部長を対象に執筆しています。
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
http://hcj.bz

目標達成営業部の作り方 目次

まとめて読みたい…との声を受けて
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目次■

第1章:なぜ、目標は達成出来ないのか?

第1章1節.部下は今月の目標を言えますか?

第1章2節.問題探しではなく犯人捜し

第1章3節目標達成組織は、論理×心理=合理的

第2章:目標達成営業部の作り方(論理編)

第2章1節.正しいPDCAサイクルとは?

第2章2節.模造紙分析で目標と現状の差を見える化

第2章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ

第2章3節.1stステップ・計画は2つに分けて考える

第2章3節.2ndステップ・成行予測値を算出する

第2章3節.3rdステップ・対策と数値を算出する

第2章3節.3rdステップ・ヒント1.未完了の完了

第2章3節.3rdステップ・ヒント2.ステップ分解

第2章3節.3rdステップ・ヒント3.生産性改善

第2章3節.4thステップ・実行計画に落とし込む

第2章3節.5thステップ・計画に魂を入れる

第3章:目標達成営業部の動かし方(心理編)

第3章1節.タイプ別コミュニケーション

第3章1節1.ソーシャルスタイル

第3章1節2.VAKタイプ

第3章2節1.誰も教えてくれなかった正しい伝え方

第3章2節2.省略・歪曲・一般化の罠

第3章2節3.ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

第4章:目標達成営業部の続け方

第4章1節.週次の進捗確認でズレを最小化

第4章2節見える化進捗確認

第4章3節.継続は力

 

 

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営業部長の仕事と役割

営業部長の仕事と役割」全67編を1冊の小冊子にまとめました。
http://hcj.bz/営業部長の仕事と役割小冊子/
【小冊子版】営業部長の仕事と役割は【無料】でダウンロード出来ます。
A5サイズPDFでスマホ、iPadで気軽に読めます。

【目次】

はじめに

No2の存在が家業と企業の分岐点

第一章:営業部長の仕事と役割

1・営業部長の仕事チェックリスト

2・職務記述書

3・営業部長は中と外、上と下を繋ぐハブ機能の役割を担う

4・会社の成長段階と共に変化する営業部長の役割

5・すべき事としたい事のギャップ

6・営業部長の3つの役割

6-1.組織営業力を強化する:目標達成営業部を作る

6-2.営業部員の人材採用・育成

6-3.顧客ニーズを深堀りし新商品、新事業の種を蒔く

第二章:目標設定と目標達成の仕組構築(組織営業力強化法)

1・正しい売上目標設定法

1-1ビジョンを思い描く

1-2情報アンテナを研ぎ澄ます

1-3外部環境PEST分析

1-4SWOT分析

1-5成長曲線分析

1-6企業規模分析

1-7損益分岐点分析

2・あなたの部下は今月の目標を言えますか?

3・正しいPDCAサイクルとは?

4・目標と現状の差異を見える化する模造紙分析

第三章:目標を達成する計画作り(組織営業力強化法)

1・目標を達成する計画作り5つのステップ

2・1stステップ・目標を達成する計画は「成行値と改善目標」の2つに分けて考える

3・2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

4・3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する

3rdステップ・ヒント1.未完了を完了させる

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する(営業マニュアル)

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する

・ダイレクトメール

・テレアポ

・営業ツール

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する2.関心を高める

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する3.欲求を喚起する

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する4.商談力を高める

3rdステップ・ヒント3.時間の使い方を改善する

3rdステップ・ヒント4.役割分担を見直す

3rdステップ・ヒント5.TTP(徹底的にパクる)

5・4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む

6・5thステップ・計画に魂を入れる

第四章:進捗確認時に部下育成(組織営業力強化法、人材育成)

1・進捗確認は、営業会議ではなく定期的な1対1ミーティングで

2・見える化進捗確認で部下を育てる

3.対面しない

4・営業会議は議案シートで課題と思考法を共有

5・出来ないを出来るに分解する学習ステップ

6・あるべき姿と現状の差異を見える化するマニュアル

7・「ここまでやる」と「こうなる」が見える評価と給与

8・仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出す

9・小さな成功体験を積み重ねさせる

10・部下の強みを見出す

11・部長がいなくても回る営業部

第五章:部下を動かすコミュニケーション

1・ソクラテスメソッド

2・見ている絵が違う

3・上司の仕事は聴くが9割

4・「聴くよ。話すよ」の場を創る

5・5w2hを網羅して中学生にも伝わるように伝える

6・省略・一般化・歪曲の罠

7・VAKタイプにより受け取り方は違う

8・営業にも使えるVAKプレゼンテクニック

9・ソーシャルスタイル分類

10・相手に合わせた伝え方

第六章:率先垂範営業部長

1・理念体現者

2・・諦めの壁

3・ノブレスオブリージュ

4・教養と品格

5・大将の戒め

6・理想の上司とは?

7・マザーテレサ逆説の十か条

8・千日が鍛万日が錬

9・ネタ帳

はじめに

社長が頑張れば頑張る程、売上が下がる。
しかし頑張らなければ、もっと下がる。

社長が頑張れば頑張る程、売上が下がる。
しかし頑張らなければ、もっと下がる。

☑「出来の良い人間と、悪い人間の差が大きい。」
☑「社長の「個」の力に頼りすぎている。」
☑「何となくの目標で最初から達成する気がない。」

自社の営業(部)をどうにかしたい...。
貴社でも思い当たることはありませんか。
各社、営業目標はあるものの、最初から「どうせ無理だ」と達成をあきらめていたり、「頑張ります」とはいうものの頑張っているつもりだったり等、結果を出せない営業が増殖中です。会社の営業目標を達成し続けるためには、チームで動かなくてはなりません。
社長が頑張って引っ張っていけば、一時的には結果が出るかもしれません。しかし、他の人間は甘えるだけで、実力はつきません。指示待ち人間が増えるだけです。長期にわたって結果を出し続けるためにはチーム力が欠かせません。
どうしたら、自立した営業チームが作れるのか。

カギを握るのはNo2の役割を担える営業部長の存在です。
本書では、ダメダメ営業部長に代わり私たちが営業部長を代行した事例を中心に「営業部長の仕事」を徹底的に解説します。

「景気が悪い」「政治が悪い」「取引先が悪い」「がんばったけど、ダメでした」自分を正当化して言い訳ばかりの世の中だ。
自分は悪くなくても、会社の業績が悪ければ会社は潰れてしまう。
「言い訳」を考える暇があるなら、できる方法を考え実践しよう。
当社のメソッドでは、スタートからゴールまでの道のりを可視化する事で社員自らが気づき自ら考えて行動出来るようになる。
「指示待ち社員を撲滅し自発社員ばかりの会社にしたい。」
私たちは、いっしょになって汗を流し結果を出します。

「景気が悪い」「政治が悪い」「取引先が悪い」「がんばったけど、ダメでした」自分を正当化して言い訳ばかりの世の中だ。
自分は悪くなくても、会社の業績が悪ければ会社は潰れてしまう。
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「指示待ち社員を撲滅し自発社員ばかりの会社にしたい。」
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「社長がいなくても、売上が上がる。」
「報告は目標達成した内容ばかり。」
そんな状況にしたくありませんか。
そのためには、小手先の営業トークだけでは不可能です。

これまでの事例では、医薬品製造業、牧場・食肉加工業、中古車修理・販売業、賃貸リフォーム・ハウスクリーニング業、特殊鋼卸売業、飲食業、健康茶製造業、建設業、障害者福祉事業など多岐にわたる業種で、営業チームの生産性向上の実績を上げてきました。3K現場に入り込み共に汗を流して参りました。
数字的には賃貸リフォーム・ハウスクリーニング業では前年比120%の売上向上。
建築資材製造業では前年比148%の売上向上などの実績です。
しかし、当社の独自性は単なる売上向上策にとどまらず、「指示待ち社員が自発社員へ変わる事」で問題の根本治療を行うことです。
当ブログでは、これまで1,600社以上の方が受講されたセミナー内容と当社の過去の現場事例を凝縮しました。

社長の正しい頑張りで
会社は売上目標を達成し続ける

 

社長の正しい頑張りで

会社は売上目標を達成し続ける

社長が頑張れば頑張るほど会社の売上目標を達成し続ける。

そのような状態になるためにはまず何をすればよいでしょうか?

それは、社長自身が優先順位を明確にする事から始めます。

 

社長は部下に対して、仕事の優先順位をつけなさい。

と指導している事でしょう。

しかし、ご自身の仕事を振り返ってみるといかがでしょうか?

下記のマトリクスは7つの習慣などでも取り上げられている図です。社長が本来取り組むべき仕事は緊急ではないが重要な項目です。しかし、中小企業の社長は緊急だが重要でない項目に振り回されています。緊急で重要な項目については社長自身が対応しなくてはいけない事もありますが、重要でない項目やさらに緊急でなく重要でない項目に時間と労力を取られているケースも見受けられます。

社長は頑張る必要はありますが、頑張る項目と方法を間違うと「貧乏暇なし」社長になってしまいます。

 

私たちは営業部長代行として企業に乗り込みます。その時に社長の仕事の棚卸と全営業部員の仕事の棚卸を実施します。その上で社長には社長が取り組むべき仕事を頑張ってもらいます。営業部長には営業部長がやるべき仕事を。その他営業部員にはそれぞれ頑張ってもらう仕事を明確に割り当てます。今まで通り頑張るのですが正しい努力の方向に向かうため結果が出ます。

 

結果が出ると自信につながります。悪循環から好循環へとシフトします。仕事に振り回されるのではなく段取り良く仕事が出来るようになります。

 

当社が「社員の潜在力を顕在化し自信と誇りと笑顔を取り戻す事」を会社の使命にしているのは当社のこれまでの仕事の実績の現れです。

本書を参考に貴社でも正しい頑張りで目標達成営業部を作って欲しいものです。

 

No2の有無が家業と企業の分岐点

 

No2の有無が家業と企業の分岐点

ところで、貴社には信頼できるNo2はいますか?
家業が企業に進化するには、No2の存在がカギとなります。
社長の頑張りが会社の結果につながるのはNo2の存在にかかっています。ホンダの創業者は本田宗一郎氏ですが、ホンダが企業へと変革出来たのはNo2の藤沢武夫氏の存在無くしては不可能でした。
技術は本田宗一郎、経営は藤沢武夫。
とホンダでは最初から役割分担を決めて、その後お互いの仕事には一切口出しをしなかったそうです。
あなたの会社には藤沢武夫はいますか?
無論、いませんよね。 では、育てるしかありません。

今いる営業部長にやってほしいことを正しく伝え教育する。
今いる営業部長の強みを見出し、伸ばす事が経営者の仕事です。
付き合いが長くなればなるほど、「何をいまさら…」の空気で言い出しにくくなります                 しかし、あなたが口に出して言わないままで相手に「分かれよ」では伝わるはずがありません。
一度時間を取って面と向かって伝えましょう。
(それがなかなか出来ないんですよね。
特に関係が近ければ近いほど
関係が長ければ長いほど。)

第一章

営業部長の担う役割とすべき仕事

 

営業部長の担う役割とすべき仕事

 

前述のホンダにおける藤沢武夫氏のように、自分で自分の仕事を創り出して出来る人は稀です。社長は「期待」しますが、常に期待外れに終わります。それは、営業部長にどのような役割を担ってもらいどのような成果を上げてもらうのかを明確にしていないからです。

だから、頑張る方向を間違える。

「俺がやらなきゃ誰がやる」が間違った方向

「俺がやらないで他の人が出来るようにするにはどうすべきか?」が正しい方向

 

だから、頑張り方を間違える

俺のやり方を見ろ。真似しろ。誰も出来やしない。いい人が来ない、が間違った方向誰にでも出来る方法。

俺じゃない人でも出来る方法。を教えて出来るようにするのが正しい方法。

だから、社長と営業部長がずれてしまう

社長がやるべき事と社員がやるべき事の違いが分からないのが間違った方法。
社長がやるべき事と社員がやるべき事の違いが明確なのが正しい方法。

社長がやる仕事は箱を作る事。

社員がやる事は箱の中で生産性を最大化する事。

社長がやるべき事は仕組を作る事。

社員がやる事は仕組の効果を最大化する事。

社長がやる仕事は箱を作る事。

社員がやる事は箱の中で生産性を最大化する事。

社長がやるべき事は仕組を作る事。

社員がやる事は仕組の効果を最大化する事。

 

当ブログでは結果を出せる社長がやっている事についてお伝えします。

1.営業部長の仕事チェックリスト

 

1.営業部長の仕事チェックリスト

 

下記項目について営業部長の仕事をご確認ください。

【チェックリスト】

右の□欄に☑をご記入ください。

1.営業部長の仕事は明文化されている          □

2.外部環境を分析し営業方針を立てている        □

3.営業方針は社員一人一人に浸透している         □

4.部下は今月の売上目標を言える                □

5.売上目標を達成する仕組みがある           □

6.常に考えている                   □

7.毎週水曜日は部下とのミーティングだ           □

8.自社ビジョンは明確だ                □

9.新事業の種まきをしている                 □

10.自己研鑽している                   □

1.営業部長の仕事が明文化されている

 

上述の通り、

会社の売上目標達成と組織・人材育成と新事業・新商品・新規開拓の3つです。

それぞれの役割に対して求められる成果があります。

その成果を達成するのが営業部長の仕事です。

 

問題は社長と営業部長との間で認識がズレている事です。社長の期待と営業部長の仕事ぶりの小さなズレが積み重なり、社長は営業部長に対して諦め、営業部長は会社に対して失望するようになります。

 

 

営業部長に対して社長は、

「何をして欲しいかすべきか)」を

伝える事が出来なければ

出来るように教育しなくてはいけません

営業部長の出来る事は営業です。

 

人材育成や組織作りは何をどうすれば良いのか分かりません。

 

社長と営業部長の認識がずれていれば、

営業部長は出来る事したい事しかしなくなるのは当然です。

 

明文化された営業部長の職務記述書が必要です。

2.環境分析を行い営業方針を立てる

 

外部環境が悪い。と嘆くのではなく、

何がどのように悪いのか?どうすればよいのか?

について方針を立て現場に落とし込む事が仕事です。

 

「外部環境が悪い。」と嘆くのではなく、何がどのように悪いのか?どうすればよいのか?について方針を立て現場に落とし込む事が仕事です。中小企業では営業部長が経営と現場を繋ぐ鎹(かすがい)です。自社の業界に関わらず政治、経済、技術革新、社会環境について絶えず情報収集したいものです。

 

3.営業方針の浸透

 

社長は経営方針、営業部長は営業方針

 

方針が無ければ部下は何をどのようにやればよいか分かりません。方針が徹底されなければ組織は機能しません。営業部長はハブ機能を担います。上下間でも、顧客と製造・サービスとの間でも。相手の言葉を翻訳して伝えます。(面倒くさい仕事ですが...)

 

 

 

 

 

4.今月の目標を言えない部下

 

私(内海)が、コンサルティングの最初に行う事は、営業の社員一人一人に「あなたの今月の目標は?」と質問する事です。

俯き、黙ってしまう部下。部下が悪いのではありません。

個人に売上目標を徹底させていない会社、上司に問題があります。

 

5.売上目標を達成する仕組みを作り実行させる。

 

営業部長の個人目標を達成する事が営業部長の仕事ではありません。営業部(会社)の目標を達成する仕組みを作り部下を動かし目標を達成させるのが営業部長の仕事です。PDCAサイクルを徹底させましょう。当社では模造紙上でPDCAサイクルの抜け、モレを見える化チェックし、その場で改善指導を行います。

 

 

 

 

 

 

 

6.売上目標と予測値の差異は必ずあります

 

「みんなで頑張って達成しよう」ではなく、「どうすれば出来るんだ」を部下に考えさせ実行させる事が営業部長の仕事です。

 

「あいつらには出来ないから、俺がやってるんだ。」も営業部長の仕事ではありません。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.部下との定期的なミーティングを実施する事が

人材育成です

 

営業部長の思い付きで訓示をたれるのではなく、毎週〇曜日の〇時から実施する。

先週と今週の進捗状況と計画との差異について確認する。

「で、どうしようか?」と問いかけ部下と一緒に考える事で部下の自発性を引き出します。

 

8.ビジョンを思い描く

部下にビジョンを描き伝えていますか?10年後にあなたは何歳になっていますか?毎年定期的に採用している中小企業はありません。あなたの会社の年齢構成で10年後に対応出来るでしょうか?現在の社員構成が50~60歳代では今から20~30代の社員を採用・育成しなくては会社が存続できないのは当然です。

9.既存事業はこれから10年後も右肩上がりでしょうか?

恐らく現状維持か右肩下がりの業界でしょう。新事業を軌道に乗せるのは農業と同じ。新しい事を軌道に乗せるには3年程度必要です。今から着手して3年後です。その上、新規事業の成功確率は決して高くありません。絶えず種まきを行いたいものです。私がこれまで出会った営業出身者は売上=刈り取りは得意ですが種まきから事業を育てるのは得意ではありません。しかし、事業変革期の営業部長に必要な仕事です。日本国内で多くの業界が横ばいか右肩下がりです。あなたの業界もそのような業界であるならば種まきは必須です。好き嫌い関係なく種まきをしましょう。

 

10.部下に対して「あれをやれ!これをやれ!勉強しろ!」と言っておきながら、自分は自己研鑽を放棄しているダメ部長になっていませんか?

当社で行った社員研修で「理想の上司」についてアンケートを取りました。すると、理想の上司は「率先垂範」「常に挑戦している人」「日頃の勉強を怠らない人」が上位でした。ところで、営業部長の名刺で人に会うと相手は教養と品格を見定めます。どちらも一朝一夕に身に付くものではありません。本を読み人に会い旅に出る事で自らを高める。普段からの自己研鑽を怠らないようにしたいものです。

2.務記述書はありますか?

 

2.務記述書はありますか?

私は中小企業でしか働いたことがありません。職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものですが現物を見た事がありませんでした。長谷川先生に現物を見せてもらいました。見た瞬間に、なぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。大企業ばかりでなくこれからの中小企業には必須です。以降、当社では職務記述書を推奨しています。 外資系企業では職務記述書の功罪が取り上げられる事があります。

「It’s not my business」

私が以前パートナーとして関わっていた外資系コンサルタントに言われた言葉です。

私が手が足りなくてそのパートナーに手伝って欲しくて声をかけました。彼は財務や計画の担当で営業やマーケティング担当の私とは役割分担をしていました。その彼に「それは私の仕事ではない」と言われたのです。大企業ならいざ知らず吹けば飛ぶようなコンサルティング会社同士ですので連れないなと思いました。結果的には締め切り間近のため手伝ってくれましたが。後日談があります。彼によると、「それは内海さんが引き受けた仕事です。内海さんのやり方があるので途中で誰かの手を借りると全体が曖昧になってしまいます。内海さんの指示のもとであれば出来るのですがそれであるならばフィーが発生します。

仲間とはいえ曖昧にしては良くないと思ったので言いました。「俺の仕事じゃないよ」と言っては身も蓋もないので英語で言いました。」との事でした。日本では専門職が育たないのはこうした仕事の引き受け方が問題だと痛感させられました。

誰が責任者なのか?その責任者のもとで何をやるのか?
を明確にするのが職務記述書です。

「みんなで頑張る」のは大事ですが、「何を、どれだけ頑張ってどれだけの成果をだすのか」が規定されないと正当な評価が出来ます。

職務記述書で何をやるのかを記入

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3・ハブ機能

 

ハブ機能

 

3・ハブ機能

 

 

ハブ機能という言葉は良く使われています。車輪などの中心部分です。情報の拠点としてのハブに情報が集まります。

集まった情報の提供には提案対処の2通りがあります。

「こうしたらどうだろうか?」と相手方に踏み込んで行うのが提案。実際は提案ではなくごり押し。

「こうしなさい」と相手からの指示を受けて行うのが対処。実際は相手に押し切られているだけ。

ハブ機能は翻訳機能。全体にとっての最適を見据え提案させたり対処させたりを切り替えて伝える。

組織の縦割りが起こるのはどちらかの部門が相手の部門に対して優位に立ちたくなるからです。ごり押しがいつも通る環境を作りたくなるのは当然です。自部門が仕事を進めやすくするためには他部門より仕事をしやすい環境づくりをしたくなるのは部門長として当然です。

一方で劣位の組織は常に対処に追われる事になります。これまで私が接してきた中小企業の多くでは、「営業部門」が強い立場でした。「自社の物やサービス」を売ってあげている部門。お客様の要望を会社に伝えてあげている部門との自負があるのでしょう。

私は営業部門出身ですが、独立してからは会社を客観的に見る立場になりました。すると、営業部門が強すぎる会社には問題が多いことも見えてきました。

「お客様の要望」への対応=対処、処理に追われる。そのツケを製造部門やサービス提供部門に押し付けている営業部が多いのです。

本来は、お客様に対しても対等に、あるいは先手を打って提案出来れば後処理を引き受けなくては良い場合ばかりです。ダメな営業部は営業部長の認識が、「お客様は神様です。お客様は絶対です。」となっています。

たとえお客様であっても「何とか、どうにか対応出来る方法はあるはずだ。」の認識であれば、全体最適の道は開けます。

4・会社の成長段階と共に変化する

営業部長の役割

4・会社の成長段階と共に変化する営業部長の役割

 

 

創業時に必要な役割は、「売上を上げる事」

一匹オオカミの営業職人で構いません。
ルールを守れなど面倒くさい事は不要です。今日、明日の売上確保が全てです。
のんびりと稟議書を上げて決済を取る事より、即断即決の権限を渡して動きやすい環境を作る事が第一です。

組織化の時期に必要なのは

売上を上げる職人ではなく組織を機能させるマネジャー。

この時期に必要なのは、ルールを作りルールを守れる営業部長です。ルールを守る事で部下に率先垂範を見せなくてはいけません。ルール無用の創業期の営業部長は変化できなければ不要になります。

私はどうしても変化できない営業部長は早く辞めてもらう方が本人にとっても会社にとっても良いことだと考えています。
兄貴肌でグイグイと売上を上げるのが本人にとってやりがいであるのであれば、組織化とは正反対です。
創業期で売上に困っている会社で頑張る方が本人にとっても良いことです。
一方、言うことを聞かない営業部長が会社にいる事で組織の規律は守られなくなります。
社長と営業部長の長い付き合いで「言えない」状況だとすれば、なおさらです。
お互いの幸せの為にも営業部長に対してきっぱりと「変化するか辞めるか」を迫る必要があります。

中小企業は「家族主義」を掲げる経営者がいます。社員同士があだな、ニックネームで呼び合う。
年に数回のバーベキュー大会、花見、忘年会、新年会、その他機会がある度に家族ぐるみで接する機会。
私は反対の立場です。
社内での社員同士の懇親会には賛成ですが家族は会社と結婚したわけではないからです。
社長の奥さんは偉いわけではありません。
部長、課長の奥さんは仕事が出来るわけではありません。
ただ、部長、課長の奥さんです。
にもかかわらず…
社員の家族がプライベートで親交を深める事は自由ですが、会社の行事として行う事に対しては否定します。
仕事の成果  <  社内での関係性
となると正しく仕事で成果を上げる事の意味がなくなります。
意味がない事は誰もやりません。
トップが決めなくては部下は関係性に引きずられます。

 

事業変革時期に必要なのは、

市場、お客さんの深層ニーズを汲み取る情報収集力

自社の技術で応用できるかを把握できる商品開発力。

ハブ機能としての提案力です。ただし、企業規模や業種により変わってきます。が、お客様に対して日頃から提案出来る環境を作っている営業部長であれば商品企画や開発の部長と一緒にお客様を訪問できるでしょう。その時に相手の言葉と自社の言葉の翻訳能力が必要となってきます。

5・すべき事としたい事のギャップ

 

5・すべき事としたい事のギャップ

 

営業部長が本来すべき事と営業部長が出来る事としたい事にはギャップがあります。

社長が営業部長にさせたい事は、すべき事として組織で売り上げを上げる事。
そのための仕組み作りと人材採用及び育成です。

しかし、営業部長に出来る事は営業です。
すべき事を分かっていながら出来る事しかやらない部長もいればすべき事が分からず出来る事をやっている部長もいます。

会社として営業部長に何をして欲しいのかを明確に伝える必要があります。

 

私がこれまでお会いした窮境に陥っている会社の営業部長はみな頑張っていました。

しかし、それは全て自分のできる事だけでした。

つまり、誰よりも大きな売上金額の担当者として現場を走り回る事でした。
本人の自覚としてすべき事についてはおぼろげながら理解しつつも「忙しい。私がやらなければ誰がやるんですか?」との責任感の表れなので社長も口を挟めずにいました。

 

出来るのにやらないのか?
出来ないからやらないのか?
の違いを把握する事が必要となります。


このためにも職務記述書は重要です。

 

傍目から見て頑張っている人に
「頑張れ」は酷ですからね。

 

6・営業部長の3つの役割

 

6・営業部長の3つの役割

 

 

 

・1番目の役割は

会社の売り上げ目標を達成するための仕組みを作る事です。

・2番目の役割は

人材採用・育成の仕組みを作る事です。

・3番目は

新商品、新事業の種を蒔く事です。

 

伸びている会社ではこの3つの役割を分かった上で営業部長が仕事をしています。

普通の会社では営業部長は会社の売上目標を達成する役割で満足しています。一番大きな売上を営業部長が担当して何とか会社を牽引しているので悪くは無いのですが、成長余地がありません。ダメな会社の営業部長は会社の売上目標すら達成していません。衰退しかありません。

1.目標達成営業部を作る

まず第一に目標を達成する営業部を作る事が第一の仕事です。いくら人材育成が大事とは言え営業部門は売上目標を達成する事が仕事です。そのためには、下記3つのポイントがあります。詳細は第二章以降で解説します。

売上目標を達成する営業部に必要な3つのポイント

・もっとも大事な事は原因と結果の因果関係が明確な仕組みを作る事です。

結果を出すためには何をどれだけやれば良いのかが明確に論理化されている事が大切です。運が良ければ結果が出るのでは仕組みとは言えません。そのような会社では社員がどれだけ頑張っても報われません。営業部長が走り回る事で目標達成するのも間違いです。危機的状況では走り回らなくてはいけませんが平時から社長も営業部長も外を走り回るのはあるべき姿ではありません。

 

・二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛けを作る事です。

社員にはそれぞれの強みがあります。その強みを引き出す事が上司の仕事です。大企業であれば取って代わられる「機能」ですが、中小企業では機能優先だけでは結果を出せません。そこで働く一人一人の意欲を引き出すための仕掛けが必要です。

・三つ目は目標を達成する事が目的ではなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる事です。

 

 

マズローの欲求5段階

 

 

会社という場が自己実現欲求のための場となる事で働く個人だけでなく組織時代も成長させます。

 

 

 

 

2.営業部員の人材採用・育成

営業部員に必要とされる要件は、一人で自社の営業マニュアルに則り売り上げを上げる事が出来る事です。しかし、営業マニュアルをどれだけ学習しても一人前の営業にはなれません。そこで手助けが必要となります。営業部長は手取り足取り教えるのではなく「手助け」することが仕事です。もちろん、営業マニュアルについては定期的に修正を加え「誰が担当しても一定の成果」を出せるものにする必要はあります。営業部長の教え方で部下の育ち方が変わるのではなく、精度の高い営業マニュアルを作成する事が会社として重要です。

 

3.顧客ニーズを深堀りし新商品、新事業の種を蒔く

顧客ニーズを探究する。その上で、自社に提供できる商品やサービスを提案する。相手の事も自社の事も把握していないと出来ない事です。担当営業であれば顧客ニーズを聞く事は出来ます。しかし、どのくらいの数量になるのか?自社の製造設備で対応できるのか?について具体化出来ません。相手も「こんな商品出来るの?」と丸投げになってしまいます。営業部長は相手に対しても「必要数量、納期、価格」を提案すると同時に自社のキャパを把握しているため「儲け」につなげることが可能となります。

売上目標を設定

 

第二章

売上目標を設定

営業部長の最も大切な仕事が売上目標の設定です。正しく目標を設定するためには情報収集と現状分析が欠かせません。私が師事している会社力研究所代表の長谷川和廣先生によれば、PDCAサイクルを回す前提としてI(Information)とA(analitics)から導き出されたO(object)=目標でなければPDCAサイクルは機能しません。私も多くの中小企業を支援した中で実感しています。本章では正しい目標の設定方法について解説します。

 

・1・正しく目標設定する

 

1・正しく目標設定する

・正しく目標設定できていますか?

経営者(社長、営業部長)が何を目指したいのか?が会社の目標として掲げられていなければ、社員は何をしたら良いか分かりません。

私が地域密着コンサルタントに舵を切り、それまでの中堅企業対象ではなく、中小零細企業を対象としたセミナーに登壇したのは2011年の東京商工会議所のセミナーでした。中小企業経営者に分かるように簡単な言葉で伝えました。

その時の前提として、「いくらなんでも目標位はあるだろう。」と考えていました。

しかし、セミナー参加者から、「私たちの業界は非常に厳しい業界です。取りあえず毎年、前年比3%の売上目標を設定しています。が、実態は前年並みで推移しています。右肩下がりの業界の中で頑張っている方だと思います。」

この言葉を売上20億円規模の社長に聴いた時には耳を疑いました。

そもそも論として「目標はある。しかしなかなか達成出来なくて困っている。」人達が私のセミナーを受講して、目標達成の方法を知り自社で活かしてもらうのがセミナーで話す私の目的でした。

が、「目標はあってないようなもの、毎日の問題解決に振り回されています。」

「どうせ目標を掲げても達成出来ないので努力目標しか掲げられません。」

などセミナーに登壇するたびに皆さんの声を伺いました。

目標を設定していなければ、目標を達成するためのPDCAサイクルは機能するはずがありません。しかし、中小企業の現実として、「そもそも~」から始める事が大事だと実感しています。

そこで、当ブログをご覧の皆様へ改めて

「貴社にはどうしても実現させたい目標はありますか?」

とお尋ねします。

売上目標を設定

 

 

 

 

目標設定は逆算で行います。

得たい利益を最初に設定、その金額に返済金額を加えます。その後、税金を加えます。

節税(脱税)ではなく、税金は支払うものの前提で組み立てます。税引き後利益から返済するので当然です。

 

しかし、中小企業の現場を見ていていつも感じるのは返済については計算しているのに税金は考えていない経営者が多い事です。

「そんなに儲けなければいいじゃん。」の思考です。赤字と黒字のスレスレで経営する事が良い事のように考えて多額の経費を使っている会社すら見受けられます。

その考えは間違っています。

 

逆算的に目標設定する方法は、和仁達也さんの超・ドンブリ経営のすすめが参考になります。図で見える化するのでわかりやすいです。

目的と目標は違います。企業の目的は会社のミッション、理念です。その姿を実現した状態がビジョンです。そのビジョンを実現するために目標を設定します。

この目標が実現できると次はこれだ。と次々に訂正目標が現れます。

目標は真に合理的であるか?

論理的に合理的な目標の設定は数字の足し算です。心理的な合理性を感じなければ人は動きません。

 

 

 

前年対比200%の目標であれば、「無理」「出来ない」言い訳が先行します。前年並みの目標であれば、「出来る」でしょうが「挑戦心」や動機付けがうまくいかなくなるでしょう。

頑張れば出来る。の感覚を数値として落とし込む事が営業部長の大事な仕事となります。概ね120%くらいでしょうか。成熟市場であれば105%程度でしょうか。

しかし、この後お伝えしますが前年並みの売り上げを上げる事ですら厳しい環境になっています。勢いだけの目標設定はおやめください。

 

2・日本人が苦手なビジョンを構想する

 

2・日本人が苦手なビジョンを構想する

 

日本人が苦手なビジョン
家業を脱し、企業になるにはビジョンを描き、部下に夢と希望を伝える事が大事だと言われます。しかし、そもそも日本人はビジョンを描く事が苦手です。それは民族性に起因していると私は考えます。狩猟型民族である欧米人は大きなビジョンや目標を掲げその実現を勝ち取る民族です。一方農耕型民族である日本人は目の前の仕事を一つ一つコツコツとこなしていく価値観重視型民族だからです。企業経営においてもビジョン=大風呂敷を広げる事よりも、安定・永続型企業が好まれます。ビジョン型か価値観型かについては平本氏のこの著書が参考になります。

しかしながら、グローバル化が進んだ現在では、これまでの「コツコツ」重視の価値観型だけでは自社が何を目指すのかが伝わりにくくなっています。そこで、将来ビジョンを伝える必要が急務となっています。

部下に対して自社の将来ビジョンを伝え、実感を持たせるためには、グループワークで実習することが効果的です。5年後、10年後に社員それぞれが自分の現在の年齢と将来の年齢を描くことで会社と自分の将来像が描けるようになります。当社で実施しているビジョンワークショップを紹介します。

 

・手順

  • 自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。社屋の年数。を付箋に書き出させます。
  • その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングしていきます。
  • 上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させます。
  • 10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出します。
  • 1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込んでいきます。

 

・コツ

将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視するようにします。現状から思い描くと壮大なビジョンを描けません。ついつい、無難な出来る事の積み上げ思考になります。「自由に描くからビジョンです」と伝えます。

当社がファシリテーターとして司会をする場合には、「例えば~、同じような規模の会社で10年後に全社員が入れる会議室付きの自社ビル竣工ってことを言っていた社員がいましたよ。」とか、例を掲げる事で、社員は「大き目のビジョン」を描けるようになります。

自社でやる場合には、社長は誰が何を書いたのかを覚えておくと良いでしょう。機会を見つけて「一緒に実現しよう。」と声を掛ける事がしやすくなります。

これまで多くの会社で研修形式でグループワークを実施してきました。最初は、自社ビル、工場移転、給料など社内の改善レベルの将来ビジョンが多かったです。

ビジョンというより不満の噴出の場合もありました。20代社員は大きな仕事がしたい。30代は給料などの待遇改善。40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多くなります。

経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多い。そういう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描く。なかなか言語化できなかった事がうまく表現出来るようになります。

ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、小さい町工場時代にミカン箱にのり、「世界一」を目指していました。何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしいですね。

 

 

 

未来組織図への展開

 

 


将来ビジョンを作成しても

いつまでに誰がなにをどれだけやるのか?

を明確にしなくてはただの妄想です。

 

 

特に上記のグループワークを実施した後では昂揚感は高まるものの行動できずに逆効果の場合もあります。

そこで、グループワーク実施後、各項目ごとに責任者をたて具体的な行動計画に落とし込みます。また、組織の構成メンバーの年齢層が広い場合には、現在の組織図と将来の組織図を作成するとそれぞれのメンバーが「5年後10年後にどうなっていなくてはいけないのか?」を本人が自覚しやすくします。

会社としては人材採用、及び育成計画の必要性が明確になります。

 

 

会社のビジョンを社員のビジョンに落とし込む

私が働いた100年企業の近江兄弟社では
「自分の子供が働きたくなる会社」を作る。という小さいけど続いていくビジョンとして存在し続けていました。
そして、実際に親子三代で働いている社員もいました。親から子へそしてその先へと会社を「今より」良くしていくことが価値観を大切にする日本人にとってビジョナリーとなり得るのでしょう。

 

ビジョンネタ=ビジョナリー=世界を変える。

 

先日ビジョナリー・マネジャーの秋元氏の出版パーティーに参加しました。
私は、ミッション→ビジョン→戦略→戦術との考えでしたが、氏の講演を聞いて考えを変えました。それは、「○○で世の中を変える」ビジョンの実現するためにミッションがあり、戦略→戦術の順となる。という内容です。
日本の大企業が現在苦戦しているのは、戦後に立ち上がった企業が「復興」を目的とし、存続→維持→発展を目指しているから世の中を変えられずに、ひいては自社の維持すらできてないのです。世の中に必要とされないから退場を余儀なくされるのは当然です。

3・情報アンテナを研ぎ澄ます

 

3・情報アンテナを研ぎ澄ます

「あの人は感度が良い。センスが良い。」という人がいます。主にファッションセンスなどで使われる言葉ですが、営業部長の年代になると好奇心の有無がアンテナの感度になります。私の師匠の長谷川先生は現在78歳ですが、いまだにノートパソコンや情報処理の機器に対する好奇心が旺盛です。一方で、30代の経営者でもい最近必要に迫られてガラケーをスマホに変えたばかりという人もいます。新しい物が生まれるのは、時代のニーズがあるからでそのニーズは何かを探るには実際に使ってみる事が一番です。東京で会社を経営しているのに話題のスポットや新名所をバカにして見に行きもしない経営者がいます。勿体ない事です。スカイツリー、新宿バスタ、東横線と地下鉄の相互乗り入れなど東京では新しい施設が出来るたびに人の流れが変わります。外国人観光客の動向も目が離せません。もっと情報アンテナを研ぎ澄ましたいものです。

ところであなたの元には情報は集まっていますか

業界や地域の情報の入手が遅れると命取りになります。例えば業界に関する法律の改正、業界内の企業の合併、倒産などの情報。地域内であれば競合企業の新規出店や退店情報。その他人間関係など。営業部長は業界団体の会合や地域内の会合に顔を出す機会が多くあります。その際、ただ顔を出すだけではなく情報収集する事が仕事です。

そのためには、情報のハブ(基幹)となっている人と深い関係を構築する必要があります。

・手順として

1.情報源(キーパーソン)を探す。

2.情報源との関係を構築する。

3.関係を強化する。

情報は持っている人の所に集まります。情報源(キーパーソン)の周りには情報を求める人が集まってきます。行き当たりばったりでなく、彼らにとって自分は何を価値として提供できるかを明確にした上で接触し関係を構築しましょう。関係作りのコツは個人と個人の関係を大切にすることです。会社の名刺、会社の経費でなく相手が腹を割るためには自腹での付き合いたいものです。情報は相手にとってのメリットが大事です。相手が知りたい情報を提供して自分を価値ある存在と認めてもらうことが最初の一歩です。

 

 

 

業界情報の収集法 

 

業界情報などでは業界紙や業界団体の会合に参加する事で、法律の改正などの業界情報は得やすいです。

業界団体の集まりに定期的に顔を出す事で情報収集は可能です。しかし、本当の1次情報は業界トップが握っています。中小企業の立場で業界トップとどうやって関係を構築できるか?がカギとなります。市場規模推移などは業界紙や行政関係のホームページで公表されています。簡単に入手できるので把握しておきたいものです。しかし、中小企業経営者で自社の業界情報を定量的に把握している人は多くありません。自社が属する業界の市場規模や近年の推移程度は常に更新しておきましょう。こうした当たり前の情報も常に更新し続ける事で業界内での情報弱者にとってはあなたが情報源となります。業界の推移と自社業績推移を比較対象することにより自社の業界内での地位も明確になります。

地域情報 

地域情報は、顔合わせが基本です。あなたが地域内で信頼される存在とならなくては情報は伝達されません。地域の祭りやボランティア活動への積極的参加。接触回数を増やし顔を覚えてもらうことが第一歩です。継続しか力になりません。が、新参者で地域に入り込むのに時間がかかるのであれば自分が情報源となる何かを始めることもあり得ます。例えば勉強会や趣味の会などで地域情報のハブ機能を構築する方法です。

一般情報 

偏った情報源に偏らない事が大切です。

右とか左とかではなく、日経新聞と朝日新聞の両紙を読む。などにより一つの事実を各メディアがどのように捉えているのかの視点を持てるようになります。最後は自分の頭で考える以外ありません。
独自の情報源を一朝一夕に持つ事は難しいです。独自情報を持つ第一歩としてその道の第一人者の講演会やセミナーに参加する事をお奨めします。ただ出席するだけでは関係は出来ません。コツは最前列で「うなずく」「懇親会や少人数での集まりがある場合は積極的に参加する。」事です。本当は教えたくないのですが一番良い方法があります。それは、自分が聞きたい講師のセミナーを主宰する事です。集客や運営の手間はかかりますが、それ以上の見返りがあるからです。
情報は集まる所に集まります。あなたが情報源となるのが遠い道に見えるが一番の近道です。

二代目などの後継経営者に情報が集まらない理由 

創業経営者は独自の情報網を持っています。

それは、経験の結果得られた有益な独自の情報元です。後継社長だからと言って相手が一次情報を提供してくれるとは限りません。情報は会社と会社の関係ではなく、個人と個人との間で流れるものだからです。あなたが有益な情報を提供することで相手も有益な情報を提供します。創業経営者に比べて経験が少ないあなたが最初から極秘情報を入手する事は難しいでしょう。あなたに情報が集まるようになると、人も集まり、仕事も集まります。インターネットの普及で一般情報は誰でも手に入れ易くなりました。有益な1次情報が集まるようにしたいものです。

情報は個人にしか集まらない 

情報は会社ではなく個人に集まります。

それは、人と人との関係の中での自己開示と安心感。どの業界にも情報通がいます。大手企業だから情報が集まるのではなく個人に集まります。そのような人は決して仕事が出来るようにも見えません。なぜ、彼らに集まるのかは傍からは理解しにくいです。しかし、よく観察すると彼らは「嘘をつかない」「約束を守る」など基本的な事に忠実な人が多いようです。同業他社、あるいは競合からも相談を受けたりもしています。長い年月をかけて信頼を勝ち取っているのです。そうした情報を集めにいくのは表面の付き合いだけでは難しいです。こちらも人としての信頼が無ければ相手にされません。
個人としての自己開示が求められます。
また、そこまで自分をさらして集めた情報ですが、その情報を社内に共有させなくては意味がありません。しかし情報漏洩は個人としての信頼も失われます。
厳密なレポートではなくキーワードや口頭での共有により社内で情報共有を進めたいものです。隠語ではないがあえて見える化しない事で情報提供者を守る事につながります。

4・外部環境PEST分析

 

4・外部環境PEST分析

 

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

 

外部環境の分析に留まらず環境変化を先読みする 

 

イギリスのEU離脱や米国のトランプ氏が大統領になるなど現

在の社会環境は激変しています。

このような変化は何によって引き起こされたのでしょうか?あ

るいは、今後何を引き起こすでしょうか?

正解は誰にも分かりません。しかし、自分なりの仮説を持つこ

とが大切です。

 

社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ

存続させる」事だからです。

 

では、どうすれば先読みできるようになるのでしょうか?

 

新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測する方法をオススメします。

 

 

・手順

 

  • 前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将来にわた

って展開する。

2.自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定する。

3.より具体化するために数値化できるものを数値化して把握

する。

 

コツとして数字が算出出来るものは数字で捉える。今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できる。未来は突然来るのではなく過去の延長にある。と理解することで先読みが出来るようになる。

この事をドラッカー氏は「既に起こった未来」と読んでいました。私たちの身の回りには多くの「既に起こった未来」があります。事実を認めたくないのは分かりますが、事実は事実として厳然と存在します。事実を感情的に捉えず事実として捉えましょう。

 

事例

 

駅前のDPEショップはどこへいったのか?

デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していました。一般のカメラ利用者は駅前のDPE店を利用して現像していました。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預ける。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入するアナログな仕事でした。やがて短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来しました。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大しました。しかし、時代は変わりデジタルカメラの時代になりました。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになりました。DPEショップのお客さんがいなくなりました。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなりました。

この事例は技術革新の急速な変化が引き起こした事例です。

 

PESTの他の要因で自社に影響を及ぼしそうなものは何があるのでしょうか?

 

建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てるところとそうでないところの生き残りをかけた戦いが始まっています。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めるがその先のメドが立たない。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるでしょうか?

 

私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速です。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大するでしょう。

「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事。」を出来る人のみが生き残るのです。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事です。

当然高報酬の仕事となるでしょう。

 

本書では伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介しました。また、教養や国語の力についても紹介しています。

私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからです。

読者の皆さんもご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしいものです。

 

 

既に起こった未来として「出生数」について考えてみましょう。

厚生労働省が2017年6月2日発表した人口動態統計によると、2016年に生まれた子どもの数(出生数)は97万6979人となり、1899年に統計をとり始めて以来はじめて100万人を割り込みました。一方、高齢化の進展により年間の死亡数は130万7765人となりました。出生数と死亡数の差はマイナス33万786人です。10年連続の自然減です。少子高齢化という抽象的な言葉だけでは掴みにくい事柄も数字で捉えると具体的になります。

 

なお、人口30万人程度の都市は、北海道函館市、青森市、秋田市、群馬県前橋市、三重県津市、山口県下関市、福岡県久留米市、沖縄県那覇市などです。中核都市や県庁所在都市レベルが毎年消滅している事になります。

余談ですが、私が生まれたのは福岡県久留米市です。毎年、自分の生まれた都市程度が消滅していると考えると他人事とは思えません。

人口減少、少子高齢化…
頭では分かっていても実態が見えないと他人事になりがちです。しかし、毎年30万人の人口が減っているのは私たちが住んでいる日本で起こっている現実です。

5・SWOT分析

 

5・SWOT分析

 

正しいSWOT分析を行っていますか?

スウォット分析という言葉を聞いたことはあるでしょう。
SWOT分析は自社の強みと弱み、外部環境の機会と脅威を分析する方法です。
最近は中小企業でもSWOT分析を行う会社が増えています。
しかし、分析のための分析になっている場合が多いようです。
また、分析結果に一喜一憂して分析を改善につなげていない場合も多く見受けられます。
正しく分析し、戦略策定や改善につなげなければ意味がありません。

ここでは、正しいスオット分析の方法について解説します。

SWOT分析とは、

 

自社の強み(Strength)と弱み(Weakness)及び外部環境の

 

機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析し外部環境の

 

変化に対応するための作戦を練るための分析方法

 

です。

手順

1.外部環境の機会と脅威を洗い出す。

2.自社の強みと弱みを洗い出す。

3.それぞれを下記SWOT分析表に記入する。

 

ここから、攻める作戦

自社の強みを活かして外部環境の機会を捉える

自社の強みを活かして外部環境の脅威を回避すると守る作戦

自社の弱みが機会損失につながらない対策を打つ

自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策を打つ

を考案し戦略に繋げます。

コツ

強み、弱みの分析を行うと必ず出てくるのが「弱み」の羅列です。弱みではなく強みに着目することです。と言っても思考の転換は難しいものです。だから、私は出てきた弱みの反対語から強みを探るようにしています。

どこと比べても大した技術力はありませんよ。

並みですよ。⇔ 安定した技術力と言い換える。

納期に遅れないが決して早い仕事ではない。⇔ 納期厳守

捉え方一つでどちらにでも転がせます。乱暴に見えますが、強みを見いだせない場合は参考にしてください。

 

事例

アサヒルミエルは、30年以上新聞販売店を行ってきました。自社の強みを地域でのコミュニティーのハブ機能と位置付けました。①の自社の強みを活かして機会をとらえる方法として地域コミュニティー「長沢の魅力伝え隊」を立ち上げました。毎月イベントを主催し、地域の人と人とをつないでいます。

新聞販売店のある川崎市多摩区も高齢化が進み地域コミュニティーのハブ機能が求められていました。新聞販売店が地域の商店や住民を繋ぐ新しいハブ機能となっています。

地域の機会を自社の強みで捉えた良い事例と言えるでしょう。

 

機会 脅威
強み ① 自社の強みを活かして機会を捉える作戦

自社の強みを活かして脅威を回避する作戦

弱み ③ 自社の弱みを克服して機会損失を避ける

自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策

SWOT分析ができるようになることで得られる具体的成果は、「何に取り組むべきか?」が明確になりモヤモヤが払拭されます。行動のスピードと集中度合いが高まり偉大な成果を生み出せます。

機会 脅威
強み ①  自社の強みを活かして機会を捉える作戦 ②  自社の強みを活かして脅威を回避する作戦
弱み ③  自社の弱みを克服して機会損失を避ける ④  自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策

 

6・成長曲線分析

 

6・成長曲線分析

 

成長曲線

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。
創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。
しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。それは、組織化や仕組化の悩みです。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。益々溝が深まる。場合によっては、労基に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…
これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。宥めようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。
このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。経営層は何をすべきか?管理職は何をすべきか?現場は何をすべきか?を明確にする。これまでのやり方を変える時期です。この時期に対応を間違うと次の段階へ登れません。場合によっては組織が崩壊してしまいます。自社がどの段階にあるのかを客観的に分析把握することで取るべき打ち手を間違わずにすみます。

企業の成長曲線上で自社がどの段階にあるのかを把握する方法と対処法をお伝えします。

企業は創業から成長期、成熟期、転換期の成長段階を経ながら成長します。
各段階ごとに経営者が直面する悩みは変化します。

創業期

「売り上げ」の悩みに直面する。「どうすれば売り上げを上げることができるか?」創業社長は毎日失敗を繰り返しながら売上が上がる仕組みを構築していきます。

組織化時期

自分の代わりを育てる時期になる。あるいは仕組みを構築して「誰でも」できる状態を作ります。しかし、行き過ぎたマニュアル化やトップが頑張りすぎると品質とサービスの質が保てない状態になります。。急拡大=膨張→崩壊の道を辿る事になります。

転換期

外部環境の変化に晒され、今までうまくいっていたことが急にうまくいかなくなります。突如として売り上げが半減する可能性すらあります。経営とは環境変化に対応する仕事です。事業を転換し新しい事業を立ち上げる時期となります。そのような時期に自社の強みを活かして新たな事業へ転換する事が事業転換ステージです。

私の友人に時代の寵児と言われた人がいます。
ダイヤモンド誌には10年後の大企業を紹介するコーナーで名前と顔写真入りで紹介されました。が、残念ながら彼らは組織化しなくてはいけない時期に、組織を膨張させ自社ビルを建てて潰れてしまいました。「今、やるべき事」を間違ったのです。他人の事は良く目につくが自分の置かれている状況はなかなか自分では分かりにくい物です。イケイケドンドンタイプの社長は、「自分は大丈夫」と過信します。周囲に「厳しい事」を行ってくれる人がいなくなったら崩壊の前兆です。

7・事業規模分析

 

7・事業規模分析

 

事業規模による収益構造の分析を行っていますか? 

社員は5人ほどの小さな会社なのに儲かっている会社があります。その一方で100人ほどの社員数で、社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社があります。その違いは仕事のやり方ではなく、収益性と事業規模です。あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性があります。あなたの業界での儲かる適正規模を把握し修正したいものです。

では、どのように事業規模による収益構造の分析を行うかについて解説します。

・手順

1.会社四季報などで.同業他社の人件費率を算出します。

2.同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較します

3.自社が目指すべき規模を設定します。

 

 ・コツ

業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析します。

特にサービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫します。

例えばコンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる分には、本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となります。しかし、事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなります。

外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいます。経営者としては気が気ではありません。

一方、コンサルタントが少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになってしまいます。また、コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となります。

ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっています。

一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃しました。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならないが現実です。

一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしています。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にします。

人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える事が重要です。

 

 

「イケイケドンドン」タイプの規模追求型の社長は、立ち止まって方向性を明確にしたいものです。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要となります。

8・損益分岐点分析

 

8・損益分岐点分析

「嘘でしょう。」と思われますが、自社の損益分岐点を把握していない経営者がいます。このような会社で働いている社員は不幸です。自分たちは何をどれだけ売れば良いのか?物・サービスを提供するのにいくらの値段をつければ良いのか・分からずに「頑張ります」と走り続けるのは大変です。

仕事をしてもしなくてもかかる固定費はいくらか?

動けば動くほどかかる変動費はいくらか?

毎月最低限必要な売上金額はいくらか?

せめてこれだけは把握したいものです。事業再生の基本は、いかに損益分岐点を越えられるかです。そのために、まずは経費を削減する。その過程で売り上げを上げる。売上を上げるにはどうしても時間が必要です。このため経費削減、リストラが大きく取り上げられるのです。リストラしなくてすむのであれば私もリストラはしたくありません。しかし、損益分岐点を下回っていながら継続することは出来ません。当社ではある程度の規模(30人以上)の組織になれば管理会計の導入を勧めています。自部門が全体のどれだけの経費を負担しているのかを把握する事で各部門長が適正に管理できるようにするためです。その際、間接部門であっても損益分岐点を意識する事により他部門の後処理の仕事に追い回されなくなります。自部門の目標を達成する事が優先されるようになるからです。

9・あなたの部下は今月の目標を言えますか?

 

9・あなたの部下は今月の目標を言えますか?

当社のコンサルタントがお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。

それは、朝礼など全員が集まる場所で

「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」

と一人一人の社員に質問する事です。
どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。

朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」と答えます。

私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。

問題として取り上げるのは、彼らが「目標を達成する事が仕事」だと認識していない場合です

・上司に押し付けられた
・達成してもしなくても変わらない
・行ったら(目標達成出来たら)ラッキー

など、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。

社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。
私は彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。

 

私の仕事は彼らの会社の業績を良くする事です。
彼らの仕事は目標を達成する事です。
私は彼らに自分のやるべき仕事を理解してほしいのです。

 

ところで、目標と現状の間には必ず差異があります。
この差異は問題とも言えるでしょう。
目標と現状の間にある問題を解決する事が目標を達成する事です。
今までと同じやり方で同じことをやっていては問題解決が出来ません。

人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決など出来るわけがありません。

だから、私は目標を他人事ではなく自分の事として捉えるように社員一人一人に確認するのです。

私(内海)は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、
その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。

毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で数字の異変に気が付くようになりました。

前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。

だから、まずは問屋に電話して店頭への配荷を確認します。店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。

店頭展開がされていないのであればバックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。
リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。

私の上司は業界でも有名な営業マンでした。
他の競合は待っているだけの営業ばかりでした。
小売店に訪問してバックヤード、倉庫から商品を店頭に引っ張り出す事で攻めの営業が出来たのは当時の上司のお蔭です。
目標を手帳に書き常に見える化することで「どうすれば目標を達成できるか?」の意識づけをさせられました。
私は良い上司に恵まれました。そして一朝一夕では出来ない事を躾けられました。

現在は私が躾けをする側になりました。簡単に癖付け出来ない事なので「しつこく」伝え続けています。

ところで、ごく稀に昨年と同じことを同じようにやっていても目標を楽々とクリア出来る会社があります。
右肩上がりの業界にいる会社です。業界自体が右肩上がりの場合、業界の伸び以上の結果を出し続けなくては、市場シェアが取れません。今は良くても数年後に厳しい状況となるのは自明です
現在の目標を再設定して高い目標設定をするように勧めています。

第三章

売上目標を達成する仕組みと実行計画

 

売上目標を達成する仕組みと実行計画

 

 

営業部長の仕事でもっとも大事なことは、

自分が不在でも

部下が営業部の目標を達成できる仕組みを作る事です。営業職人

 

ビジネスは、論理的でなければなりません。特に仕組は論理的である必要があります。
私の頭の中にあるのは、「ピタゴラスイッチ」やトムとジェリーの目覚まし時計のイメージです。原因があり、何かが動き、次々に連動して最後に目指す結果を導き出します。その上で、誰がやっても同じ結果となる仕組みです。「そうは言っても、営業は1対1の人間関係だろう。」という言葉が返ってきそうです。私も営業の現場でたたき上げですので、良く分かります。が、1対1に持ち込むまでの仕組みと1対1で結果を出す過程が論理的である必要があります。最後の1対1の部分が誤差の範囲で設定できなければ安定した経営は出来ません。まずは、論理的な仕組みを作る事から始めます。

 1・正しいPDCAサイクルとは?

 

1・正しいPDCAサイクルとは?

 

経営資源を投入し目標を達成するためには理論に裏付けられた正しい方法があります。PDCAサイクルを正しくまわす事です。

しかし、誰も教えてくれませんでした。
会社に入って教えられることは、タイムカードの押し方、有給休暇取得の用紙記入方法、名刺交換の方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。技術職であれば機械、設備の使い方、書類の書き方、総務であれば電話の受け答えなどのルーティンワーク。全ては実務です。
「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。
社歴の浅いベンチャー企業であれば兎に角「動け」が基本。考えている暇があれば「動け!」
社歴の古い企業でも、今まで通りの定例会議での積み上げです。
その根拠を聞いても「以前から毎月このような形でやって来てましたから。」との答えです。
「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。
当ブログでは誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。

P=plan:計画
D=do:実行
C=check:検証
A=action:改善
を繰り返し目標を達成する事です。

しかし、私が商工会議所などのセミナーに登壇した時の受講者の感想の中でもっとも多いのが、「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」などの内容です。
目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。

ところで、正しいPDCAサイクルとはどのような物でしょうか?私は、P(計画)を作り込む
その上でDCAを短い期間で回す事だとお伝えしています。

計画は徹底的に数値化し、いつまでに誰が何をどれだけやるのかが明確なものです。
DCAサイクルは毎週進捗状況を数字で把握したうえで徹底的に改善活動を行う事とイメージしてもらいます。

2・目標と現状の差異を見える化する模造紙分析

 

 

 

 

ここで模造紙分析の方法を紹介します。
見える化分析のキモです。
壁面に模造紙を貼ります。
その模造紙上にPDCAに対応した自社で実際に使用している帳票類を貼ります。
PDCAの流れが一目で分かります。

(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)

「経営で重要な事は全体を俯瞰する眼である。」とは色んな本に書かれていることです。
しかし、どのようにやれば良いのかについては誰も教えてくれませんでした。
当社が推奨する方法は模造紙を使った方法です。
この方法でPDCAサイクルが機能しているのかが明らかになります。

最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。
今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。
これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証する方法です。
しかし、小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合も良くあります。「ダメ出し」が目的ではないので、無ければ設定すれば良いだけです。大至急設定してください。

多くの会社では計画部分が「空白」になります。
と言うのも、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。
月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。
しかし、目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。

模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが一緒に行う事です。上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。
しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。
「誰が悪いか?の犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替えるのに効果的です。
また、この模造紙分析で発見された改善策は着手できることはすぐに着手することをお奨めします。

実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、トラックの車両運行管理の目的となっていました。
走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのです。
上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。
すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。
その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。
このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点です。

この見える化分析のもう一つの効果は、危機意識や当事者意識を醸成する事が可能となる事です。「当社の社員には危機意識が無い。」と判断するのは誤りです。なぜなら、意識は見えないからです。
危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。
口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。
口下手で本当に危機感を感じていてもうまく伝える事が出来ない人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。」となります。
危機意識の有無を見極める事は困難です。しかし、社員に危機を見せることは可能です。危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。
東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビでニュースとして取り上げられました。
本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は節電への意識が高まります。
その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。
多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。
「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。
1.問題の見える化 2.状況の見える化 3.顧客の見える化 4.知恵の見える化 5.経営の見える化です。
その中核に問題の見える化があります。
本項では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を行います。また、進捗状況を見える化する事により仕組みの定着化を行います。
余談ですが、私は同氏の著書の中では「現場力を鍛える」をお奨めします。中小企業の経営者にとって非常に参考になる1冊です。

3・目標を達成する計画作り5つのステップ

 

3・目標を達成する計画作り5つのステップ

 

物事を順序正しく行うには手順・道具・コツが網羅されていなくては出来ません。目標を達成する計画を作るにはこれから述べる5つのステップの順番通りに行います。

 

stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善

目標」の2つに分けて考える

 

2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を

算出する

4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む

5thステップ・計画に魂を入れる

目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成してしまいます。成り行き任せで到達した結果が結果です。こうした会社の営業会議では、「今月の見込みは?」「着地予想は?」などが話されます。ここまでは良いでしょう。ただ、問題は、足りない部分に対する解決策が無い事です。

ある会社では、足りない数字を頭割りにしていました。他の会社では、営業部長が引き受けていました。他の会社では到達できなければ、「じゃ、みんなで頑張ろう」と社長や営業部長が精神論を語り終了していました。これではいつまで経っても目標を達成する営業部は作れません。
悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る事が必要です。成行予測値は「まさか」の事態を想定した数値とします。日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。しかし、「横ばい」「減少」傾

向の業界も多い現在の社会環境下では前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが肝要です。

「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」と経営指南塾塾長の長谷川和廣先生は仰っています。「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。

目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がごちゃごちゃになっています。その結果、いつも「何かに」期待し期待を裏切られています。

あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる事です。改善目標が数値化されることで、打ち手を具体的な金額で算出する必要に迫られます。

精神論ではなく、社内に行動変化を引き起こします。
 

3―2・2ndステップ・悲観的冷徹に
成行値を算出する

 

3―2・2ndステップ・悲観的冷徹に
成行値を算出する

 

悲観的=悲劇的ではありません。楽観ではなく現実を厳しく捉える事です。事実は事実ですが捉え方は悲観も楽観もあります。事実を事実のまま受け止められれば良いのですが、なかなか出来ないので悲観的に捉える事が大切です。

 

1.過去数年間の傾向より算出する

過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。出来ればZチャートを作成して過去3年間程度の推移を対比出来ると良いでしょう。データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。

Zチャートとは、毎月の業績の推移、最初の月を起点とした月ごとの累計、各月から過去1年間の合計(年計)をあらわし、この3本の線は必ず2点でつながり、「Z」の形になるグラフです。

 

2.予測できる外部環境の変化から推測する

第二章で分析した外部環境分析で自社を取り巻く外部環境を明らかにすることで、定量化=数値化して推測する事が可能となります。今後の顧客企業の減少数や地域人口の予測などは明確でしょう。技術革新や社会環境の変化も定量化して取り入れたいものです。少子高齢化の中では出生数が増える事はありません。ベビー、子供用品の市場は拡大する事は無いと考える事が妥当でしょう。活字離れの環境下に置かれている出版業界で今まで同様~ オンデマンド印刷。電子書籍への対応。企業のマーケティング支援などに取り組む出版社が増えています。嵐が通り過ぎるのを待つだけの対応では乗り切れません。ただ手をこまねいて座して死を待つのはやめたいものです。とは言え、自社だけは何とかなると達観している中小企業が多すぎですが。

3.経営者の経験値

数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。何のデータも無くその場で記入するのですが、その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経験値は概ね外していないようです。成行予測の算出の際にどれだけ「冷徹」「悲観的」に数字と向き合えるかがコツとなります。
上記の実習を行った経営者から
「今まで目を背けていた現実に直面させられた」
「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。
何となく、ぼんやりと「目標達成」の掛け声をかけるのではなく、定量化した現実を直視するためにもまた、「まさか」の事態に備えるためにも、「悲観的・冷徹」に成行予測値を算出して欲しいものです。

 

  

・成行値算出例
前年度売上    292百万円
今年度売上目標 300百万円
の場合、
変化が見込まれる要因を算出すると
▲20百万円
成行予測値は272百万円となります。
改善しなくてはいけない金額は29百万円と算出できます。
前年比103%の目標ではなく、前年比110%の売上向上が必要となります。
甘い期待ではなく、厳しい現実を直視しなくてはいけません。

 

 

3-3・3rdステップ改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する

 

3-3・3rdステップ改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する

 

改善目標達成のための具体的対策と数値を算出するために、「考えなさい。」だけでは、何をどのように考えたらよいのか分かりません。「みんなで寝ないで頑張ろう。」の精神論にたどり着いてしまいます。そこで、下記のヒントを基に改善目標の打ち手を考えます。

ヒント1.未完了を完了させる


ヒント2.ステップに分解して改善する


ヒント3.時間の使い方を改善する


ヒント4.役割分担を見直す


ヒント5.TTP(徹底的にパクる) 

 

3-3-1・3rdステップ・

ヒント1.未完了を完了させる

 

3-3-1・3rdステップ・ヒント1.未完了を完了させる

 

アンゾフのマトリクス 

全ての商売は「誰に」「何を」売っているのか?の組み合わせです。請求書伝票をひっくり返して自社のお客さんは誰か?その客さんに何をどれだけ売っているのか?

上記のマトリクスを参照して分析しましょう。
この分析作業を行うだけでここが弱い。もう少しこの企業を攻略しようといくつかのアイデアが出てきます。

 

0.過去客の掘り起し
アンゾフのマトリクスには出ていませんが、最初にやるべき方法が自社と過去に取引があったお客さんの掘り起しです。以前購入実績があったお客さんに対して電話1本掛けるだけです。
「最近、お見えになられていないようですが、いかがなさいましたか?」とひと声かけるだけですぐに戻って来てくれるお客様もいる一方、引越し、病気などの理由で二度と買いに来れない方もはっきりします。最初の1週間で社員に過去客に電話を掛けるようにさせると、新規開拓をしなくてはいけないと気付かされます。上司が部下に「新規開拓しなさい」と口を酸っぱくして言うよりも、部下に過去客に電話をさせる方が効果的な場合も多くあります。

 

1.既存×既存
既存のお客様に既存商品を更に買ってもらう事です。
売上を上げる方程式は、単価×数量のどちらを上げるかです。
単価は既存のお客様の場合は既に決定している場合が多いため、数量を多く売る事になります。

 

 

近江兄弟社事例

私が近江兄弟社の営業マン時代に既存顧客に対して既存商品を売っていたのかについて紹介します。ドラッグストアなどのチェーン店では、年に数回行われる棚割りで売り場が決定します。
この棚割りの時に参考にされるのは前年度の販売実績(POS実績)です。また、テレビCMの回数などの宣伝広告の施策にも影響されます。メンタームブランドは知名度があるため定番の棚は確保できていました。しかし、既存商品を定番の売り場で売っているだけであれば翌年度以降も定番確保できるかは不確定です。そこで、既存商品をさらに売るために私たちはドラッグストアの店頭を訪問していました。一般的な定番商品の棚以外のレジ前や店頭での陳列は店長の裁量にゆだねられる事が多いため夜討ち朝駆けで店舗を訪問しました。

 

小売店事例

当社のお客様で江東区住吉でフランス料理店を営んでいたランファン(現在は、銀座に移転)では、既存顧客に自店への訪問を促すためにワイン会や店内でのライブを実施しました。店舗ビジネスを行っている方はヘビーユーザーに更に通ってもらうためのイベントが効果的です。

 

2.既存×新規

既存のお客様に新規商品を買ってもらう事です。群馬県の食肉メーカーでは精肉以外の加工品の製造・販売も行っています。しかし、既存のルートを巡回する営業マンは冷蔵車の運転、配送も兼務しているため単価が低く、サイズが小さいトルトカレーやその他の加工品の販売には目が行き届いていませんでした。そこで、営業部の中で商品別販売担当者を選定してカレーを拡販する事としました。一般的な精肉の小売店ではレジ横に空スペースがあるためレトルトカレー数個を並べる事に抵抗あるお客さんはいませんでした。3カ月の拡販プロジェクトの結果、毎月3倍以上の数量を売ることが出来るようになりました

3.新規×既存

新規開拓です。新規開拓はさらに詳細なステップを組み立てる事となります。
1. 最初のアクション:当社の存在を相手に知らせる。(準備を        含め開始から2週間程度)
2. 相手の反応を得る(送付から2週間程度、開始から1カ月程度)
3. 反応があった相手に試してもらう(訪問、サンプルの送付)(開始から1~2か月)
4. 商談(開始から1~2か月)
5. 受注(開始から1~3カ月)となります。新規開拓である程度の目標件数を達成するのであれば3カ月程度の期間で上記のステップを行いつつ検証を繰り返すことになります。

4.新規事業

ユニクロの柳井氏は、「商売は元々うまくいかないものだ。一勝九敗くらいのものだ。」と仰っています。現在、たまたま「食えている」「稼いでいる」状態だとしても未来永劫続く事はありません。他の事業を成功させるとしても初めから「一勝九敗」を前提と考えていると取り組みやすい。私は次の手順を踏まえたうえで新事業を展開するように進めています。まずは、既存事業で安定的に利益を出せるようになること。そのうえで新事業を行う。この順番は何が何でも死守させています。
一方、友人の経営者の中には経営計画の中に「過去三年の新規事業の売上を全体の売上の2割程度に伸ばす」事を明記している人もいます。彼によると、「既存事業で売上を伸ばす事は簡単で安直な道だ。新規事業は大変な道だ。大変な事を敢えてやる環境に自分たちを追い込むために新規事業のシェアを掲げている。」との事でした。

墨田区にあるsaiブランド社では毎年必ず新規事業を立ち上げる事を経営計画の中で盛り込んでいます。外部環境が変化する中で常に新しい種を蒔き続ける事を忘れないためです。さらに新規事業の比率を目標の中に設定する事で「出来たら良い」ではなく、「すべき事」としています。当社の事業再生コンサルティングでは新規事業はご法度としていますが、本来の経営のあるべき姿として常に新規事業や新商品開発を行うのは自然な事です。

 

 3-3-2・3rdステップ・ヒント2.    ステップに分解して改善する(営業マニュアル)

 

 3-3-2・3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する(営業マニュアル)

 

認識から購入までの心理変化5段階と

営業活動及びツールサミュエル・ローランド・ホールが

Retail Advertising and Sellingにて紹介したAIDMA理論を

日本の中小企業の現場に合わせたのが当社考案の心理変化に応じた営業ステップです

 

 

 

 

 

このステップを自社の活動に置き換える事で自社の営業マニュアルが完成します。
それぞれの段階で自社に合った方法は何か?
その方法ではどの程度の反応があるのか?
費用はいくらかかるのか?
その後の商談での成約率は?
各段階ごとに数値化して管理する方法です。
営業にはそれらの数字の成績で評価する。
全体の数値を上げるために社内研修を実施する。
最適な営業シナリオを作成する。営業ツールを用意する。
これらの整備を行い都度改善を繰り返す。
新入社員がすぐに営業現場に出るためにも営業マニュアルを充実したいものです。

潜在顧客に心理変化を引き起こし購入させるまでのステップを理解し、組み立てる事で売上を向上させることが可能となります。
大企業などでは、マーケティングと営業を分けている場合が多くあります。営業については販売会社や代理店などにさせるケースも多くあります。
中小企業ではマーケティングと営業を一貫して自社で行うしかありません。
各ステップを改善する事で全体の改善につなげる事がこの項でお伝えしたい内容です。

ところで、マーケティングと営業についてここで再定義します。
マーケティングとは市場と自社の商品・サービスを適合させていくことです。
Market+ingと理解すると理解しやすいです。
上記の心理ステップではお客様が当社商品・サービスを認識し、関心を持ち欲しくなるまでの3ステップに該当します。営業とは見込顧客と自社の商品・サービスと合致させる事です。
見込顧客の潜在的な悩みや欲求を解決できる商品・サービスを顕在化させて決断させる事です。
上記の各ステップを中小企業では自社内で完結させる事が望まれます。
本項では、心理変化に応じた各営業ステップについての解説と改善の方法について伝えます。
法人を対象としたルート営業と一般消費者を対象とした新規開拓中心の営業方法では方法・手段が違います。また、それぞれの方法については属する業種や対象とする顧客層によって細分化されています。
前述のアンゾフのマトリクスが「誰に」「何を」売るのかを分析し改善するのに対して、
本項の営業ステップの改善は「どのように」売るのかを分析、改善する事になります。

「マーケティングは営業を不要にする。」との言葉はドラッカー氏です。
一方、最後は人と人との関係だから営業は絶対になくならない。と信じたいのは営業部長なら誰しもそう思うでしょう。私は、「一目で分かり、欲しくなる商品やサービス」でない限り営業は必要だと考えています。それほどまで魅力的な商品やサービスを開発することは難しいからです。また、自分にとって何がどれだけ有益なのかを翻訳する事が営業の仕事だからです。

 

 

3-3-2-1・3rdステップ・
ヒント2.ステップに分解して改善する   1.認識を強化する

 

3-3-2-1・3rdステップ・
ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する

 

 

では、ここでそれぞれのステップについて解説します。

最初のAttenntion(注意)のステップです。認識されなければ、無関心です。誰の記憶にも残りません。私はセミナー登壇の際には大抵赤いネクタイをしています。そして、認知と認識の違いについて話す時に、スライドでこの図を投影した状態で、「では、みなさん目を閉じたままお答えください。この部屋の中に赤い物はいくつ思い浮かびますか?」と質問します。一つも思い浮かばない人は全体の1割程度。1つ思い浮かぶ人と2つ思い浮かぶ人とが4割づつ程度。そして3つ以上思い浮かぶ人かが1

割程度になります。そして、目を開けてもらうと皆さんの目が無意識に会場内の「赤い物」を探します。会場前面には上記の図がスライドで投影されています。私のネクタイは赤い色です。ホワイトボードに赤い〇印が一つか二つ記されています。それ以外にも受講生のテキストは投影スライドと同じものがあります。周囲には飲み物や筆記具に赤い物がいくつもあります。

会場の受講者は認知と認識の違いについて身を持って体験されます。私たちが見込み客と出会う時に彼らが捜している「赤い物」として登場しないと認識されません。焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。ただ、見えているだけでなく、見ている認識の状態を作り出しているのです。「お客様は誰か?」を徹底的に探究する事で、お客様にとっての赤いネクタイを発見する事が可能となります。「お客様が夜も眠れないほど困っている事は何か?」が分かれば問題は8割解決です。それは、お客様が誰かが分かれば打ち手が決まってくるからです。お客様が高齢者で事業が店舗の場合はチラシが有効です。お客様が高齢者で無くネット検索する場合はユーチューブ。(詳細は後述します。)お客様が法人の場合は飛び込み営業もあり。戦略→戦術=方法手段の順番となるのがお分かり頂けるでしょう。

誰を対象とした事業か?こそが戦略の原点となります。

ダイレクトメール

 

ダイレクトメール

次に各活動の具体的方法について解説します。まずは、チラシなどのダイレクトメールについて解説します。

何らかの反応を期待して送付するのがダイレクトメールです。この後の「3.欲求を喚起する」項で何らかの反応については詳細をお伝えします。通常は、来店促進、サンプル(無料、有料)、セミナー(勉強会)などの申込みを期待して送付します。送付の方法は、費用の安い順にメール、ファックス、ポスティング、折込などがあります。ここでも、もっとも重要な事は「誰に」送るのかです。届ける相手に正しく届くためにはどのような方法があるかを検討すべきです。闇雲に駅前でチラシを配ったり、新聞への折込チラシを入れたりして、その反応率が高いとか低いと結果に一喜一憂している例を良くみかけます。

「これだけ、頑張ったんだから。」は自分の都合です。

そもそもの前提条件をもう一度見直してほしいものです。

ここで考える「誰」は個人、法人。個人であれば、性別、年齢、趣味、嗜好、生活圏、行動パターンなどです。

ダイレクトメールの反応率アップは重要ですが、そもそも費用対効果を算出していますか?

100件で1件の申し込みがあった。=素晴らしい効果ですが80円のメール便を100通送って(8,000円使って)、3000円の商品が1つしか売れてないのであれば、それはダイレクトメールが戦術として合致していません。

一方、1,000件(80,000円)で1件の申し込みであっても毎月30,000円のリピートが1年間見込めるサービスであれば十分な費用対効果だと言えます。ビジネスでは、投下資源に対してのリターンが計算の原則です。

いくら、「反応率を高めるダイレクトメール作成術」「開封率を高める方法」などのノウハウを習得しても本末転倒なケースが良く見受けられます。

もう1点ダイレクトメールでの認識強化で重要な事が良質なリストがあるか。または簡単に作れるかで得られる成果は大きく違ってきます。法人対象の場合はリストは比較的得やすいです。

一貫生産和牛の美味しさを知ってもらい、取り扱ってもらおうと牧場・畜産加工会社が都内のシェフを新規開拓をした事例では

ステーキで使いそうなオーナーシェフのフランス料理店、イタリア料理店のリスト作成がカギでしたが、リストは比較的簡単に手に入りました。インターネットのグルメ、口コミサイトです。

一方、個人対象の場合はリストを作成することが難しい場合が多いです。とは言え、闇雲にポスティングをしても効果が薄い。江東区のレストランでは既存顧客のリストの中からお客さんが多い地区を中心にポスティングを実施しました。既存顧客が多い地域であれば同様の嗜好の顧客が多いだろうと地域特性を推測したためです。この推測は当たりました。1000件のポスティングで3件の新規顧客を獲得できました。3件のうち1件(2人)は既存顧客の知人でその後も継続して来店してくださっています。

仮説→検証を繰り返す事で自社の対象のお客さんと巡り合えます。

個人対象の場合はエリアの選び方がカギとなります。生活動線は地図上だけでは分かりにくい場合が多い。住宅街から駅までの最短距離にある店舗であっても住んでいる人にとっては近場のスーパーを経由する事が多いなどの場合には一本裏の道であっても「知られていない」場合があります。また、大きな道を横断しなくてはいけない場合では、信号を避ける心理が働き最短コースでは無い経路を利用する場合があります。元、マクドナルドで出店戦略を立案していた当社パートナーコンサルタントの松下氏によると、マクドナルド以外で動線を捉えた出店戦略を行っている企業は非常に少ないとの事でした。マクドナルドは多額の経費をかけて出店の立地調査を行っているが、私たち小さな会社の場合には多額の費用はかけられないし、そもそも、現在の店舗を移転させる事も難しい場合が多い。であれば、現場を何度でも歩いて、顧客目線で「認知」させる方法を採るべきです。

 

飛び込み

 

飛び込み

 

飛び込み営業に即効性を期待するのは止めた方が良いです。しかし、飛び込み営業が全くムダだと切り捨てることもありません。業種と対象と目的次第です。地域密着で個人対象であればどんどんやってください。折込チラシや電柱広告よりよほど効果的です。法人対象で大手の競合がいない業界でも効果的です。お客様にとってどこで仕入れても同じという認識を持っているのであればそれは見込み客が情報を知らないだけです。飛び込みで自社の存在を知ってもらうチャンスとなります。このようにすぐに飛び込む前に見込み客と方法手段との整合性を整理したうえで目的に適うのであれば是非実行してみてください。私がお薦めしているのは認知度を向上する目的での飛び込み営業です。相手に当社の存在を知ってもらうことを目的とするのであれば効果的です。では、飛び込み営業は具体的にはどのようにやるのが良いのでしょうか?飛び込み営業の目的を認知向上と設定する場合は、自社の会社案内と名刺を持参して「ご挨拶に伺いました」とドアを叩きます。アンケートや調査を目的とする場合はその旨を伝えて訪問しましょう。ゴールは「社長、決裁者との名刺交換」です。相手が話を聴いてくれたからと言ってもその場で商談まで持ち込もうとしないでください。

「次回以降の訪問理由」が無くなります。

これが重要です。挨拶は初回だけです。

初回訪問は、「2度目の訪問理由を作る」事が目的です。2回目の訪問は3回目の訪問理由を作る事です。

では、飛び込み営業に適した時期ってあるのでしょうか? お盆休み前後、正月明けなどは狙い目です。

また、雨の日や暑い日や雪の日は来客が少ないので狙い目です。

種明かしになってしまいますが、私はお盆時期を狙ってました。最近ではお盆に一斉休業する会社が少なくなっています。交代で出社しています。出社した社員も特に仕事があるから出社しているわけではないので「ヒマ」です。

普段であれば突然の来訪は嫌がられますが、この時期に限って言えばちょうど良い話し相手が来てくれたと相手にしてくれます。

また、この時期は決裁者がいることは少ないので面談してくれた人には社長、決裁者の特徴やどの時期、時間帯に訪問すると会えるとかの情報収集に徹します。

効果的な飛び込み営業の方法は、地域密着型の場合はローラー作戦です。

ローラー作戦とは警察の捜査や調査のときなどに、事件からまだ時間が経過しないうちに余すところなくしらみつぶしに調べつくすやり方のことが語源です。

正に1区画ごとに徹底的に塗りつぶす方法です。法人向けでも個人向けでもエリア内の見込み客情報を収集・蓄積出来るためにこの方法を取る会社は少なくないのは効果が絶大だからです。

 

私は、25年以上前の新入社員時代にコピー機の飛び込み営業をやっていました。

コピー機を売るのに飛込み営業が最適な理由については...

コピー機の飛び込み営業の目的は情報収集です。いきなりコピー機を買ってくださいという営業はいないはずです。彼らは、「この地域の担当になりましたのでご挨拶に来ました。」と入って来るはずです。そして、「もし差し支えなければどのようなコピー機を使っているのか教えて頂けませんか?」と尋ねるはずです。ここで、コピー機のメーカーと機種名が分かれば、何年前のいくら位のコピー機か分かります。リース料と使用年数が推測できればその後はリース残高と機械の満足度で買い替えの促進が可能となります。それらをデータベースで共有しアタックリストを作成します。ただむやみやたらと汗かいて営業するだけではありません。

私が社会人最初の仕事がコピー機の飛び込み営業だったのがただの精神論だけでなく営業を科学するコンサルタントになった大きなきっかけとなりました。

 

テレアポ

 

テレアポ

いきなり「飛び込み営業」するのでは無く電話でアポ(約束)を取って訪問したいものです。基本的には法人が対象となるでしょう。

準備するのは「では、まず資料を送って下さい。」と言われた時のための資料一式です。

次に短時間で「こちらが何者であるのかと訪問目的」を伝えるための台本です。台本は20秒程度の内容にまとめるとよいでしょう。

代表電話に対して「〇〇(事業概要)の〇〇会社(社名)の内海と申します。△△の件で□□担当の方にお繋ぎ頂ければと思います。」担当部署では「〇〇(事業概要)の〇〇会社(社名)の内海と申します。△△の件で電話いたしました。私たちは~をやっております。一度伺わせていただきたいのですが、〇日の週でご都合はいかがでしょうか?」とイエスを呼び込む台本を作成します。

余談ですが、今時はネット関連の企業も電話営業してきますね。あるブログの記事が参考になったので小冊子を申し込みました。すると、メールでの接触だけでなく電話がかかってきます。
しかも執拗なくらい。
ネットで完結させて欲しいなと思います。実は、私はテレアポはやるのも受けるのも好きではありません。

・展示会営業

展示会営業

展示会営業は奥義です。ちょっと考えてみてください。

展示会に出展している人はどんな人ですか?

彼らは「売り上げ増を目指している人です。」では、彼らにとってどんな人と出会いたいですか?自社の売上増に協力してくれる人です。

あなたの会社で出来る事はありませんか?

私の仕事は「売り上げを上げる事を支援する仕事」です。

私と同業のコンサルタントで、一緒に主催した勉強会で世話人を務めてくださった小澤氏は印刷業界の営業請負人です。

彼も展示会営業が得意技でした。

展示会に出展している人の売り上げ増に役に立つ提案がその場で出来ます。

あなたの会社で販売しているものが出展者の役に立つのであれば是非一度チャレンジしてみてください。

大企業の展示会出展者はマネキンや代理店です。

しかし、中小企業向けの展示会の出展者は営業担当者ばかりではなく、社長の参加も見込めます。

あなたが出展者への納品を検討している会社であれば決裁者である社長と出会えるチャンスです。

江戸川区内の鉄鋼関連卸の会社では大田区主催の展示会で受注しています。

出展者の社長は売り先と同時に仕入先との出会いも期待しています。

営業ツール:名刺・会社案内:商品(サービス)パンフレット

営業ツール:名刺・会社案内:商品(サービス)パンフレット

 

営業ツールは揃っていますか?
あなたの売りたい商品・サービスが誰でも知っているものであれば別ですが、手ぶらで営業活動は出来ません。自社の事、商品・サービスの事を相手に分かってもらうための武器が必要です。

名刺・会社案内・商品(サービス)案内はありますか?

それらのツールは武器として機能していますか?

武器とは「相手が一目見てあなたから買いたくなる」ものでなくてはいけません。お客様の声を掲載することが重要だと言われていますがなぜですか?

会社案内などで自社が「これだけスゴイ」と自画自賛しても誰も信じてくれませんし、書けば書く程「ひきます」よね。

多くの会社で分かっていてもなかなか出来ていないことがお客様の声を掲載することです。お客様の声(他社からの推薦)があることで、この会社は信頼に値すると認識されます。

 

3-3-2-2・3・

ヒント2.ステップに分解して改善する

2.関心を高める

 

3-3-2-2・3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する2.関心を高める

 

 

 

「見えている。聞こえている」の認知ではなく、「見ている、聞いている」の認識へとうまく転換出来ても、忘れ去られるのは一瞬です。

 

忘れ去られないためには短期間で複数回接触する事が重要です。

エビングハウスの忘却曲線グラフによると20分後には42%忘れられて...と悲しい状況になります。

 

 

 

 

そうならないためには、3日後、7日後、21日後までに接触を繰り返すことが出来ればその後も忘れられにくくなります。

しかし、用事もないのになかなか複数回会う事は出来ません。

以下では、相手との関係を構築しつつ関心を高めるための方法を紹介します。

とは言え、大前提として初回に相手に認知⇒認識⇒関心のステップを踏んでおかなくては以下の打ち手も相手にとっては余計なお世話となります。

 

ハガキは費用対効果が高い方法です。

 

名刺交換したらスグにハガキを書きましょうとは良く言われる事です。

しかし、色んな所で聞いてみても実行している人は3%程度です。

当社パートナーコンサルタントの松岡氏は生命保険の契約を550週連続契約獲得を継続しています。彼が実践している「基本はテンプレート化」一部直筆でが効果的です。

松岡氏は「会いたい」と思った人に対しては毎日出し続けているそうです。1か月程経ってから電話をすると相手もこちらの事を分かっています。その上で電話すると訪問しやすくなります。そこで会って頂いたお礼のハガキについては相手をびっくりさせたい時にはお客様先を後にして近くのベンチでハガキを書いてそのままお客様のポストに入れたこともあるそうです。それはお客様もビックリされてすっかり松岡さんのファンになったそうです。

 

 

電子メールの普及により手軽に簡単に(ほぼ、無料で)連絡をとれるようになりました。このため、一人の人が1日に目を通すメールの数は膨大になりました。名刺交換をして数日後にお礼メール、その後、欲しくも無いメールニュース、メールマガジンを一方的に送りつけられる。送信する側は手軽に送れるため意識していないが、受け取る人にとっては重要なメールが埋没してしまう原因となってしまう。同報メールはあくまで許可を取った上で送付したいものです。

お勧めしたい方法はステップメールです。

予めシナリオを設定しておく。

サンプルを希望された方には使い終わった頃に使用感を聞いたり、別の使い方を提案する。

あくまで、関係を維持する事を目的として複数回接触する事で興味、関心を引き寄せます。

 

アナログな方法で、私がお薦めするのはニュースレターを発行することによる関係構築法です。

自己紹介などでのアピールが苦手な人や世間話が苦手な人にお勧めの方法です。

店舗などで使えるオーソドックスなパターンは米満和彦さん保険営業などで個人のキャラを打ち出すには木戸一敏さんの「あなたレター」が参考になります。地元江戸川区の障がい者就労支援施設の一般社団法人EARTHBASEでは、利用者さんが中心となって作成しています。

 

 

夜討ち朝駆け

 

夜討ち朝駆け

 

 

社長や決裁者に会うことが目的であれば相手の都合に合わせる。近江兄弟社営業マン時代にドラッグストアなどの量販店を担当していました。

当時はドラッグストアが伸び盛りの頃でそのチェーン店では1カ月に3店舗程出店していました。

バイヤーは新店舗対応で常に出歩いています。

本部商談が建前ですので、なかなかアポが取れず商談出来ません。

大手メーカーは「リベートつきの販売計画」があるためバイヤーも商談に応じますが中小メーカーの商談に付き合う暇はありません。

手をこまねいていてもしょうがないので、「夜討ち」営業をしていました。新店舗の陳列に応援参加した後、他社メーカーが帰った後にもう一度夜食を持参して夜中に店舗を訪問します。日中は他社メーカーの視線があるので「商談」には応じないバイヤーも夜中に再度訪問すると「ありがとう」と対応してくれます。夜中にバイヤーがする仕事は案外少なく店舗スタッフとの連絡や品番コードのチェックなどなので「商談」する時間は十分に確保できます。

また、心理的にも遅くまで付き合ってくれたとの好印象が残るためその後も良好な関係を築くことが出来ました。

 

 

近くに来たのでちょっと寄りました作戦

もちろん、アポなしです。本当にふらっと寄ります。

世間話、雑談、そして、何か困っている事は無いですか?

江戸川区で30年の歴史がある「ゼネック社」の埼玉支店長の金子さんの仕事術です。ちょっとした汚れやネジ類の増し締め(緩みを確認して専用工具で締め直すこと)など日曜大工レベルはほとんど自分の手でやってしまいます。「こうした細かい事に職人さんを呼んでたら合わないんですよ。専門技術が必要なわけではないので、私に出来る事は私がやっています。」「そんなことをすると、売り上げにならないのでは?」との不安に対しても、「逆にこうした小さい事にその場で対応しているのがお客さんからの信頼につながっています。」と自信を持って言い切っています。実際に彼のお客さんは浮気(他社への乗り換え、相見積もり)をしません。お客様との関係が出来ているからです。「近くに来たのでちょっと寄りました。」と言って寄ってる人が少なくなった時代だからこそチャンスです。

 

私も良く使います。コンサルタント=先生職ですのでこちらから出向く営業は地位の低下を招くという同業もいます。しかし、私は営業関係のコンサルティングなので、「勘を鈍らせないために飛び込みました。」といえます。訪問するのに何らかの理由づけさえできれば良いのです。

 

 

 

 

 

3-3-2-3・3rdステップ・

ヒント2.ステップに分解して改善する

3.欲求を喚起する

 

3-3-2-3・3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する3.欲求を喚起する

 

 

無料サンプル 

「自分で食材を仕入れて調理している、味の分かるシェフであれば一度でも食べてもらえば、他の肉との味の違いが必ず分かるはずだ。」鳥山牧場が都内のオーナーシェフの新規開拓をする際に鳥山社長が発した言葉です。そこで、DMではアンケート形式で希望部位を問う形にしました。食材を探しているオーナーシェフは想定以上に多く、また、当初、こちらが想定していた部位とは違う部位の希望が多くありました。実際にサンプルを試食したシェフには好評でその後の契約へと繋がりました。

セミナー 

目に見えないサービスを売る場合に効果的です。セミナーなどの場で講師(先生)として話す事になります。敷居が高いのは正直な感想だと思います。しかし前述した「学習サイクル」に置き換えると、どのように話せば良いのか「知らない」→「知る」→「出来ない」→「出来る」ようになるのです。余韻を残すという原則を守ることで相手の印象に残るセミナーを実施できます。

 

お掃除教室(セミナー)

江戸川区葛西の家事代行の会社ゼネック様で実施しているのがお掃除教室です。創業30年を機に地域の方々のお役にたてることは無いか?と考えた結果、自社の強みである「掃除」を地域の主婦に伝える場として開催することにしました。善き想いで初めても最初は集客に苦労しました。ここでも、もっとも重要な問いが「お客様は誰か?」でした。地域密着でありながら、「お客様」を定義するのに半年を要しました。その間、社員、パートスタッフによる研修会を実施し、手分けしてポスティングを行いました。開催時間も土曜日午後、平日午後と試行錯誤をした末、平日の午前中開催で定着しました。

 

特典 

 

インターネットを使ってビジネスに繋げたい方は特典を効果的に使いたいものです。ネット上では無料で提供される特典が数多くあります。見込み客も「無料」だけでは反応しません。魅力的な特典の提供が必須です。当社の特典で効果的だったのが選ばせる特典でした。特典は一度作ってしまうと24時間勝手に働いてくれます。最初の手間を惜しまずに特典を作りたいものです。

 

 

 

3-3-2-4・3rdステップ・

ヒント2.ステップに分解して改善する

4.商談力を高める

 

 

 

3-3-2-4・3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する4.商談力を高める

 

 

ストーリー商談術 

商談はシナリオ思考です。検討から購入へとつなげるのが商談です。購入の意思決定は全て「相手」に委ねられます。しかし、商談の進め方は「こちら」で組み立てられます。残念ながら商談の進め方を組み立てずに行き当たりの商談をしている方が多すぎます。ここでは商談の標準的な進め方を「シナリオ」として構築し購入の確度を高める方法をお伝えします。

 

商談では相手の心理を織り込んだシナリオを作成することお奨めします。商談の主導権はこちら、購入の決定権はあちら。覆らない真理です。商談で100%全力を出し切り悔いを残さないものにしたいものです。

 

起.商談の場を作る(目的を確認する)

承.相手の困り事、欲求を汲みとる

転.転じて当方からの提案、商品・サービスの説明

結.結論を促す

 

商談は販売する商品・サービス、商談の方法によって形態は様々です。しかし、商談のステップは同一のパターンです。

ここでは、中古車販売のショールームに来た「ある程度の見込み客」に対して、「ある程度のまとまった時間」で商談を行う場合についてのステップを想定します。

中古車を買いたい⇔しかし、今の自分に必要なのか?どのような車が良いのだろうか?今買った方が良いのだろうか?を本人は明確にさせないままショールームに来ます。

そこで、

1.(予測できる)見込み客の使用状況を聴きだします。

2.聴きだした情報を整理して提案を行います。

3.その上で「自分が持ったらどうなるだろうか?」をイメージさせます。

4.決断を促します。(金額、時期について「今」しかないこと

を切迫させます。)

5.検討させます

最初に言っておくと商談をシナリオ通りに運べることはほとんどありません。しかし、シナリオの作成無くして商談の成功はありません。シナリオ作成のポイントは相手の心理変化を設定する事です。何段階でゴールに到達できるのかを設定します。初対面の方に売る新規販売の場合では、大まかに下記の段階を経ます。

 

1.自己紹介で信頼を獲得する

2.相手の困りごと・情報を収集する

3.解決策を提示する
4.購入を促す・決断させる

 

シナリオ作成のポイント 

起承転結を採り入れた商談シナリオを作成する上で重要なポイントがあります。受注までに商談を何度行うのか?の回数と、1回の商談に使える時間です。新規開拓が中心の場合とルートセールスでは、シナリオの作り方が違ってきます。

商談時に必要なのが、アプローチ(デモ)ブックです。ベテランこそ更新したい。商談の流れに沿って、会社案内・自己紹介(プロフィール)・商品・サービス案内を挟み込んだファイルです。新入社員時代には競合他社情報や新聞の切り抜きなどを集めて作り込むのだが、ある程度経験を積むにつれて疎かになっている営業が散見されます。ベテランこそ独自の情報網、独自の視点が蓄積されお客様にとってより有益な情報を提供しているはずです。

そしてシナリオを作成したら徹底的にロールプレイを行います。

ロールプレイ注意点

  • 本番同様の時間配分で行う
  • 全体、部分のバランスを綱領して行う
  • 撮影する

当社パートナーコンサルタントの松岡氏は生命保険の営業マンで550週(11年)以上連続で受注記録を更新しています。彼は一つのシナリオを50回はロープレし撮影しています。
最初のステップで見込み客と出会えても最後の受注率が悪いと全てが水の泡です。もったいない事にならないために、「これでもか!」とロールプレイを行いたいものです。上記の各ステップの目標と実績の数値を測定する事で費用対効果を算出できるようになります。

下記の図は当社のお客様のコンサルティング会社です。この会社では無料説明会への告知をファックスDMで行い、その後個別相談から契約の流れを構築しています。それぞれの活動が定量化されているため、何をどれだけ変化させると最後の契約率が上がるのかを検証しながら対策を打っています。

 

たまたま、運が良かったから受注出来たと運を天に任せるのではなく、「○○を変化させてみたらどうなるだろうか?」と仮説→検証を繰り返す事で、自社の仕組みを儲かる仕組みに改善できます。

3-3-3・3rdステップ

ヒント3.時間の使い方を改善する

 

3-3-3・3rdステップ・ヒント3.時間の使い方を改善する

 

1日の時間の使い方を改善する 

「時間だけは神様が平等に与えて下さった。
これをいかに有効に使うかはその人の才覚であって、
うまく利用した人がこの世の中の成功者なんだ。」
と本田宗一郎氏は言っています。今までのやり方ではなく、新しい事をやる時に一番ネックとなるのが時間です。「やりたいけど、時間が足りない。」が出来ない言い訳の筆頭です。しかし、「何にどれだけの時間がかかっているのか?かけているのか?」について検証しているのでしょうか?

本項では、自分が何にどれだけの時間を使っているのかを分析する方法を解説します。みなさんは仕事の時間を有効に活用しているでしょうか?当社のコンサルティングでは最初に社員の時間の使い方の行動分析を行います。

「売上が上がらなくて困っているよ」と言っている会社で社員が効果的に仕事を行っているかを分析することで、新しい事に手を出すことなく今の仕事の効率を良くする事が可能となります。

ただし、当社のコンサルタントが就業時間中一瞬も離れず同行する分析方法のため労力とコストがかかります。そこで、社員に自己分析をやってもらうようにしました。1日を振り返り価値が高い仕事とそうでない仕事に色分けする。

そうする事で初めて時間の無駄使いに気づかされる。

 

「じゃ、どうする?」
ある会社の社員研修での事例
「いつも忙しいと言い訳ばかりしていました。出張が多いためなかなかデスクワークが出来ませんでしたが、交通費の清算や簡単な報告書など移動中に出来る事は移動時間中にやってしまう事で時間を有効に活用したいです。」
「お客様とのアポや電話連絡、事務作業など仕掛の仕事が多く全てが中途半端な状況でした。朝と夜に5分間づつ、その日やるべき事の洗い出しと振り返りの時間を取る事で漏れや二度手間を無くします。」と宣言し社員自らによる行動変革が起こりました。

コラム

ところで、

成功者と言われる起業家達はみな長時間労働でした。


前述のホンダ創業者の本田宗一郎氏は、ある年の正月に、従業員が誰も来ない事を不思議に思い、作業をしながら奥さんに「今日は何で誰も来ないんだ。みんな辞めたのか?」と聞いたそうです。そこで奥さんから「今日はお正月ですよ」と言われ、初めて気がついたという話があります。彼は年間5500時間以上の長時間労働を35年間続けたと言われています。

エジソンは年間6500時間労働を40年間、ワタミの渡辺美樹さんも朝5時45分を毎日続けていたそうです。

有名人に限らず成果を上げている会社の経営者はいずれも長時間労働の時期を数年は費やしています。

人生はメリハリです。

「最近業績が今ひとつだな。」という会社を経営されている経営者の方は1年間程度、歯を食いしばって長時間労働をするとある程度の将来の展望が開けます。

以前、事業再生コンサルタント時代に経営者にかけていた言葉が「3カ月なんて長い人生のほんの一瞬に過ぎません。寝食を忘れて仕事の事だけを考えて生きてください。そこまでやり切ってもダメだったら諦めがつくではありませんか。だけど、かならずやちょっとした変化の兆しが表れます。すると社員も自信と誇りを取り戻します。ほんのちょっとの踏ん張りです。一緒に頑張りましょう。」でした。

その頃から 「日本一諦めの悪いコンサルタント」と呼ばれるようになりました。

ブラック企業を礼賛するわけではありません。が、あと、ほんの少しだけ頑張れば良いのに...と思われる企業が多く残念でなりません。


このイラストはインターネット上でよく見かけます。上の人は、勢い良く掘り進んでいます。下の人は、宝の山を掘り当てる直前に諦めてしまいました。「あとほんの少しだけ頑張れば良いのに」の状態です。夜明け前が一番暗いともいわれます。仮説を立てて、試行錯誤を繰り返し「兆し」が見えているのにあと一歩の努力をせずに諦めるのは残念でなりません。

同行調査 

当社では営業部門の現場担当者と同行し、行動分析を行っています。2分刻みで言動を全て記録し、価値を生み出した行動か、そうでないのかを分析する調査です。緑色が価値を生み出した行動で赤が価値を生み出さない無駄な行動と色分けします。

本人はコンサルタントに同行され(監視され)ているので「一所懸命がんばったつもり」であるが、無駄な時間の使い方をしているのが一目で分かります。赤い部分が無駄な時間ですが、例えば二度手間や商談時の提案漏れなどです。商談に訪問したのに先方が急な用事で商談出来なかった場合や、新商品の説明は行ったのだが、既存品の拡売を忘れた場合など本人にとっては、「些細」な事と認識している場合が多くあります。移動経路については、社用車を使う場合などは「裏道」を使っているのだが、その経路が本当に時間短縮につながっているのかは検証する必要があります。緑色が価値を生み出した時間で、相手の意を汲んだ提案が出来た事などになります。「このお客さんはこういう提案をすると乗ってくれるんだよね。」などと商談前にシュミレーションを行う事で緑色部分を増やす事は可能です。

同行調査の目的は、ダメだしではありません。限られた時間の中で社員にどのように行動させるのかが経営の仕事です。この同行調査から浮き彫りにされた価値のない時間をどのように価値ある時間に転換するかを考える事で改善余地が算出されます。

 

3-3-4・3rdステップ・

ヒント4.役割分担を見直す

 

3-3-4・3rdステップ・ヒント4.役割分担を見直す

 

 

社長に「しか」出来ない仕事と誰に「でも」出来る仕事を分離することが第一歩です。

中小企業の社長は、野球に例えるとエースで4番の役割と練習終了後のボール拾いの役割も行っています。時間の使い方がもっとも下手なのは業績不振の会社の社長です。「あれもこれも」やらなくてはいけない事が多すぎるのに、人を使う事が下手で結局全て自分でやる羽目になります。段取り良く出来るのであれば問題ないのですが、全てが中途半端なままになっています。「あなたにも思い当たる節はありませんか?」当社では社長に仕事の棚卸をやってもらっています。項目・頻度(毎日、毎週、毎月)・時間を記入することで社長に「しか」出来ない仕事と誰に「でも」出来る事を分離するためです。業績が悪い会社の社長は週80時間以上働いていても、その内訳を見て愕然とされる方が多い。なぜなら、ほとんどの仕事が誰に「でも」出来る仕事ばかりだからです。

集金、銀行ATMへの入金、売上伝票の入力...

一体何のために社員を雇っているのかと皆さん茫然とされます。出来る社長は誰にでも出来るように仕事を仕組化しています。出来ない社長は「オレなら出来る」と社員を叱るか嘆くばかりです。

あなたはどちらの社長になりたいですか?

この仕事の棚卸は、社長が実施した後で全部門、全社員で実施します。定型化、最適化した仕事もいつの間にか無駄や漏れが発生します。

声の大きな強い部署が声の小さな弱い部署に仕事を押し付けいる事もよく見られます。

部分最適ではなく全体最適が目指すべき姿です。

是非、定期的に仕事の棚卸をしてください。

 

 

 

 

 

ある新聞販売店の事例を紹介します。

販売店の仕事は多岐にわたります。販売だけでなく配達、集金、チラシ作成、配布など、また集計などの事務作業も煩雑です。それらの雑事について店長、店員だけではなく、社長、専務が抱え込んでいる仕事が多く発見されました。

仕事の棚卸を完了させたうえで経営者が店長、店員に「やってほしい事」を一つづつ明示して伝えました。

 

その結果、店長、店員とも自分のやるべきことが明確になりました。

彼らにすれば「自分がやった方が良いのか」と思いつつ、なかなか言い出せなかった事ばかりだったそうです。

社長、専務は雑事から解放され新規顧客の集客に集中して取り組むことが出来るようになり業績改善へと繋げることが出来ました。

「以前からやりたいと思っていた事を存分にできるようになりました。」と経営者がおっしゃった言葉が耳を離れません。

 

 

 

 

 

 

 

3-3-5・3rdステップ・

ヒント5.TTP(徹底的にパクる)

 

3-3-5・3rdステップ・ヒント5.TTP(徹底的にパクる)

 

 

人のマネは良くない事と言われています。確かに著作権や法律に触れる事は良くありません。しかし、ゼロから全く新しい事を生み出す事は出来ません。人類の歴史も真似の繰り返しです。他人の真似からオリジナルが生まれます。

守破離という言葉をご存知でしょうか?
日本で茶道、武道、芸術等の世界で物事が上達する過程です。

 

守は師を徹底的に学ぶ。破は自分独自のものを取り入れる。

離は自分独自のものを確立する。
守り尽くして、破るとも、離るるとも『本』ぞ忘るな。千利休

難しい話ではありません。まずは、同業の大手のやり方を真似する守の時期を経たうえで破の時期、離の時期へと成長しましょう。

真似をする上で重要なことは、表面に現れる現象ではなく、理由を探ることです。
なぜ、その方法を行っているのか?
なぜ、そのお客さんを対象としているのか?
なぜ、そのタイミングなのか?
なぜを理解できれば異業種であっても自社への応用が可能となります。

高度経済成長期の日本を振り返ってみてください。
日本の家電メーカーが世界1になったのは、全てモノマネです。世界の大企業の製品を真似る。その上で機能を付加する事で大手に勝ってきました。私たち中小企業が他のモノマネではなく全く独自のものを作ろうとしてもそれはただの「独りよがり」に終わってしまいます。

 

1.同業
2.異業種
3.異国・異次元

同業大手の真似をする。異業種の真似をする。他国の真似をする。
だけで改善余地は見出せます。

 

 

同業を真似る 

 

同業を真似る場合には、同じ地域の同業を真似ても競争が激しくなるばかりです。他の地域の優良事例を真似る事が最適です。
小さな会社の稼ぐ技術栢野さんの本が参考になります。栢野さんをお招きして過去3度セミナーを主催しました。彼の話は全て現場の話です。大企業ではなく中小零細専門です。ランチェスター戦略=差別化集中戦略で地域1番の事例ばかりです。自社と競合しない地域の同業他社の事例をそのまま真似して欲しいものです。

他業種を真似る 

 

私は、これまで地域密着のサービスとして私の住んでいる地元の江戸川区で江戸川異業種交流会を主宰してきました。参加者は異業種の経営者の体験談を聞き、「どうすればうまくいったのか?」を自社に取り入れていました。売る物やサービスは違いますが、売り方はマネできるものが多くあります。

 

 

異国、異次元を真似る 

先日2017年6月23~26日に中国の西安に行ってきました。中国は日本の真似をしているとばかり思っていましたが、中国には真似すべき物、事が多くありました。賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ異次元と言っていますが歴史から学ぶ事です。学ぶは真似ぶは語源が同じと言われています。

 

 

 

 

コラム:ガラパゴス化する日本

 

 

6月23~26日に中国の西安市を訪問しました。今回の旅行の目的は成長目覚ましい中国の現状を現場の肌感覚で掴んでくることでした。

そもそものきっかけは、私の処女作の「いつも目標達成している人の人の心を動かすNLP会話術」共著者の池江氏が顧問を務める会社が上場したため一緒に現場を視察しようということでした。

しかし、当の池江氏がある「チャイナリスク」を回避するために今回は同行出来なくなりました。

結果、当社のお客様である株式会社アリスの高橋氏と当社パートナーの松岡氏の3名での訪問となりました。

初日は、天候不良のため北京空港で6時間も足止めとなりました。

 

翌日は朝から池江さんの旧知の呉さんが経営している幼稚園と教育施設、および精進料理店を訪問しました。

中国では完全な学歴社会で幼稚園からより良い教育を受けさせたい親が多いため呉さんの経営する幼稚園は人気でした。公立幼稚園の月謝は1万円ですが私立は3~5万円です。呉さんの経営する幼稚園は4万円ですが、現在300人定員の幼稚園17か所とも満員との事でした。幼稚園は日本から導入された整理、整頓、清掃、清潔、作法、躾の6Sが徹底されていました。絵本は日本から輸入したものとの事でした。

幼児教育は日本には見習うべき点が多数あるとの事で誇らしかったです。

しかし、中国の大学のトップである北京大学を卒業した人の殆どはアメリカやヨーロッパに留学しています。ジャパンパッシングの現実も直視させられました。街中には至る所で電動バイクが走っていました。電動ですので音がしません。それでいて最高速度は50キロ以上で走ります。この技術もジャパンパッシングです。

 

また、日本では規制のためなかなか実現できていないシェアリングビジネスも多くみかけました。ウーバーのようなタクシー呼び出しはWECHATというスマホアプリと連動させていてタクシーを呼ぶのも料金を支払うのもスマホで完結出来ます。また、自転車のシェアも当たり前に行われています。こちらもスマホアプリで近くにある自転車を探しバーコードをスマホで読み取ることで貸し出せます。昨年は1社だったのが現在では6社ほどが提供しているとの事でした。

 

日本が無電話固定電話携帯電話スマートフォン(一部ガラケー)へ進化

中国は無電話携帯電話(スマートフォン)へ進化

 

インフラ整備がスマホ標準で行われているため至る所で日本より進化した状況が見えました。中国では携帯での支払いが主流となっているため現金はほとんど使いませんでした。

他にも現場で実感できた事が多い有意義な研修旅行でした。

 

 

3-4・4thステップ・

数値化された実行計画に落とし込む

 

3-4・4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む

 

1.打ち手ごとに金額を算出する  
上記のヒントを参考にして改善目標を達成するための対策を立案します。その時に、いつまでに、誰が、誰に対して、何を、どれだけ、どのように、実行する事で、幾らの金額になるのかを明記します。

目標金額=
成行予測金額=
改善目標金額=
→改善目標を達成するための打ち手
ヒントを参照に、
1・既存顧客深耕  既存顧客に〇〇を行う。
商品を〇〇円販売する。
2・既存顧客深耕で〇〇円
3・新規開拓で〇〇円
合計:   〇〇円

例:3カ月後までに、〇〇が既存顧客30社に対して新商品△△の提案を行う。
10社が採用する事で□□円の金額になる。
具体策
既存顧客30社中、大型店舗を中心に新商品△△の新規採用の提案を行う。提案内容は、「レジ横のデッドスペースを有効活用できる。」です。まずは明日から1日3件提案します、のように行動量が具体化されます。

2.逆算思考でスケジュール化 

アクションプラン作成の基本的な考え方は逆算思考です。
目標達成をゴールと設定して目標に辿り着くまでの道のりを逆算で考えていきます。

それぞれのステップと途中指標を整理したものがアクションプランとなります。
皆さんはガントチャートをご存知ですか?
IT企業などでプロジェクトを組んで行う場合に使う進捗確認のチャート図です。
このひな形を使ってチームの目標達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。

3.小さなステップに分解し期限と責任者を明確化
担当者と項目と期限を設定し期限内にどれだけ「行動」するのかを数値化します。「行動量ではなく、行動の質が問われるのではないか?」と否定的な社員からの反発の声が上がります。確かに正しい意見です。それは「いつも目標を達成している会社・チーム」であれば質を求めるべきです。しかし、目標達成できていない会社やチームでは圧倒的に行動の量が足りていません。問題は決めたことをやらないで現状を是とする風土です。経営幹部やチームリーダーは退路を断つ覚悟で「行動量」を追い求める事を宣言してほしいものです。

この時、同時に途中指標を定めます。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能となります。改善余地を達成すべき改善目標と設定した後に今度はその目標を達成するためのアクションプラン(行動計画)に落とし込みます。
このアクションプラン作成のカギは「逆算思考」です。
目標は立てたもののなかなか実現できないのには2つの理由があります。
1つは、目標を達成するための計画が到底実現できない具体性の無い「画餅=絵に描いた餅」である場合です。これについては、前述したとおり具体的定量的な打ち手で構成されるので「画餅」の恐れはありません。
2番目は、達成期限と途中経過の進捗確認が曖昧である場合です。
このため達成期限と各ステップを逆算思考で算出しアクションプランに盛り込みます。
具体的には
1. 目標達成の期限を設定する
2. 目標達成までの行動をステップに分解する
3. 分解したステップごとに達成期限を設定する。
ことでアクションプランを完成させることが出来ます。
人間は弱い動物だ。だから行動量で追いかける必要があるのです。

 

意識ではなく行動を変える 

 

部下に「意識を変えろ」と言っている社長は多いです。

正論ですが、「意識を変えろ」と言われて意識が変わった部下はどれだけいるでしょうか?

言われて意識が変わる社員であれば、問題社員にはならないですよね。

意識の高い社員は自分で社長の考えをくみ取り勝手に行動を変えています。

ほとんどの社員は、社長が言う「意識を変える」とはどういう事か分かっていません。何が変われば意識が変わった事になるのか分かっていません。

 

本人に聞けば意識を変えたといっています。

社長から見れば意識は変わっていません。

 

見えない意識に焦点を当てても結果は変わらないのです。

 

私は意識を変えるより先に行動を変えさせます。

いつまでに、何をどれだけやるのか?を明確にして行動を変えさせます。

 

そのためにチェックリストを使います。

何度も書いても、出来ない人は出来るように練習させればよいのです。出来るのにやらない人は意識を変えるのではなく、行動を変えさせることです。

 

行動が変わったら、結果が変わります。

良い結果が出ると新しい行動に抵抗がなくなります。

 

結果的に

「いやだ。やらない。」意識が

「分かった。やる。」

に変化しているのです。

 

行動を変えない社員に対しては「変わらなかった」事実が記録されることになります。

事実を目の前に突き付けられると大抵は逃げ出してしまいます。

 

求めるのは、結果。

結果のためには行動を変えるが正解です。

 

 

 

 

3-5・5thステップ・計画に魂を入れる

 

3-5・5thステップ・計画に魂を入れる

 

計画に魂を入れる(コミットメント) 

アクションプランに「魂」を入れなくては「画に描いた餅」となってしまいます。
では、どうすれば良いのでしょうか?

責任者自らが部下を招集し「発表会」を開催することが最も効果的です。
部下にとってみると「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。
しかし、それでも実行する事で上司の本気度が伝わります。
年度経営計画発表会などの場があれば最適です。
週次、月次の営業会議であっても、招集前に事前に目的を告知することで「いつもと違う感」を演出することが出来るため効果を発揮させることが可能となります。
ただし、「あなたが本気で無いと部下には伝わります。」
あなた自身のコミットメントが試されます。

 

 

実際に上司の宣言がうまく部下に伝わった場合は
「いつもの部下の顔が良く見えなくなって足が震えてきたんですよ。何かとんでもないものに憑かれたようでした。発表が終わった後には、もう後には引けない。って感じで自分自身が何か吹っ切れたようでした。それにしてもあんなに疲れたことは今までありませんでした。」
と言った感想になるようです。

社内にコミットメントを醸成させる第一歩は
上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかありません。

 

 

 

 

 

 

 

進捗確認で部下育成

 

第四章 

進捗確認で部下育成

 

GROWモデルでゴールを目指します。
GROWとはG=Goal
R=Reality
O=Option
W=Willの略です。

 

 

ここで紹介している進捗確認はコーチングスキルであると同時に人材育成を実施できる方法です。
コーチング=管理職研修とか質問のスキルと思われがちであるが、本来はコーチ(馬車)の意味で目的地まで運ぶ馬車が語源です。
上司が部下を目的地まで運ぶためのコミュニケーションスキルです。最初の進捗確認会議が重要です。
「来週の会議までに〇〇を調査します。」
行動計画の最初のステップは調査やリスト作りになります。
最初の進捗会議では最初のステップの進捗状況の確認から始まります。
ここが非常に重要なのですが、「出来ませんでした。」を絶対に許してはいけません。
「〇〇の調査が終わらなかったのですね。では、今すぐやって来て下さい。終了するまで待っています。」
と「やれ!」と言ってもやらない。動かない社員に対しては知的腕力が必要です。時として断固とした姿勢と態度が必要な場合があります。あなたは、言わねばならない時、やらねばならない時に断固とした態度で知的腕力を行使しているか?前述の逆算スケジュールを設定してもスケジュール通りに進まない事がある。そうした場合に、何が何でも実行させているか?

問題は出来なくてやれないのか。出来るのにやらないのかを見極める。
出来るのにやらない事は「悪」の姿勢を貫く。それでもやらない場合は断固とした態度で知的腕力を行使する。叱るときには本気で叱る事がコツです。中途半端が最悪。社長には演技力が必要。肚から声を出し青ざめさせる事も必要です。
ある会社の新規開拓プロジェクトの進捗確認会議で、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、その担当者は決めた事は必ず実行するようになった。時として、このような強制力を働かせる必要がある。私たちは知的腕力と呼んでいます。

1・進捗確認は、営業会議ではなく
定期的な1対1ミーティングで

 

1・進捗確認は、営業会議ではなく定期的な1対1ミーティングで

 

あなたには、部下は何人いますか?営業会議とは言いつつ1対1のミーティングを同時間、同じ場所で行っているだけではありませんか?営業部長以外でそこに参加する人たちにとって

価値のある時間になっているでしょうか?そうでないならば、

是非、1対1のミーティングに切り替えてください。

自分の番以外はそこにいるだけ。聞いているだけの参加者にとって無意味です。週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。ショートインターバルコントロールという方法です。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高める方法です。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能となります。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で再生計画を実現できます。

2・見える化進捗確認で部下を育てる

 

2・見える化進捗確認で部下を育てる

 

あなたの会社は見える化していますか?

問題を見える化する事で実行力を高める事が出来ます。当事者意識を持たせる事が出来るからです。上司の言うことに口では「はい」と答えながら行動しない面従腹背社員が多い会社では効果的な方法です。「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せる事が出来ます。本当に危機感を感じていても伝える事が下手な人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。」と映ります。意識は見えないからです。問題を見える化することで意識の見える化が可能となります。

では、効果的な見える化について解説します。

 

もっとも簡単な方法は目標対実績の進捗状況の見える化です。

 

東日本大震災の時の夏に電力消費予想が毎日テレビで流れていました。視聴者は知らず知らず節電の意識付けがされていました。黄色や赤の目立つ色は目に飛び込んできます。当社ではクリアファイルを使った方法を薦めています。色分けした進捗確認表で社員に見える化する方法です。A4の用紙に今月の目標と実績を記入します。その用紙をクリアファイルに挟み込むだけの方法です。毎日の目標を朝出社時に記入します。退社時に実績をクリアファイルの上から記入します。

目標を達成したら青、達成できなければ赤で記入するだけです。

 

・道具:クリアファイル進捗確認表

・コツ:瞬時に見える場所、見える形で実施します。「パソコンを開かなくては見えない。」や、印刷したものを貼り付けるのでは継続できません。誰にも見える場所で誰でも簡単に更新できる方法で実行する事がコツです。

 

 

・事例:当社事例

 

当社では、クリアファイルではなく、ホワイトボードで進捗状況を確認しています。壁面に貼るタイプのホワイトボードシートを正面入り口から見えない壁面に貼っています。全社員の年間、月間、週間の目標対実績を記入、更新しています。目標の数字を黒、進捗状況は目標未達成だと赤、達成だと青に塗り分けているため一目で分かります。全社員が毎週月曜日の朝礼時に進捗状況の報告と今週1週間の行動予定を発表しています。

 

 

・事例:食器棚で進捗状況を見える化アサヒルミエル

 

川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比しています。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いています。彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れています。しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動きません。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っているのです。

見える化による成果は、見えると動けるを実感できる事です。今まで数字は他人事だった社員の目の色が変わります。これまで導入した企業では必ず実績が向上しました。過去の事例では前年比140%以上の売上実績を計上した会社もありました。

 

次はあなたの会社の番です。

 

3対面しない

 

3対面しない

 

問題は誰か?ではなく、問題は何か?で取り組むためには対面しない事が大切です。

上司と部下が対面すると敵と味方の場を作りやすくなります。
上司にその気はなくても部下は身構えてしまいます。良いアイデアを生み出すための会話をしたくても対面が関係を悪化させることがあります。あなたは、対面して部下を問い詰めていませんか?部下を問い詰めるのではなく、問題を解決することが目的のはずですよね。解決したい問題を客観的に取り扱う事で、犯人捜しではなくなります。

手順:

1.自社の問題をホワイトボードや模造紙などに書きだします。

2.上司と部下は正対せずに問題を中心に見る位置に座ります。
問題を中心とした三角形のイメージです。

3.ホワイトボードや模造紙上で問題解決を行います。
すぐ出来る事はすぐに改善しましょう。

コツ:上司は部下の問題解決の支援者、パートナーとして一緒に知恵を出し合います。
「誰が悪いか?」ではなく、「何が悪いか?」思考へと切り替えましょう。
「どうすれば解決できるか?」を部下と一緒に考えます。
この方法が効果的なのは上司と部下が現場で検証を行う事ですぐに改善できる提案が出やすくなることです。
問題が客観化されることでアイデアを出す上司も部下も最適解を求めるようになります。上司の指摘を気にせずすむからです。

セミナーなどで実演するのですが、私が上司役をやり受講者に部下役をやってもらいます。最初は対面の場を創ります。
そこで、私が「当社が売上目標達成できないのはなぜだろうか?」と尋ねて受講者に感想を聞くと、「思わず、言い訳を探しそうになります。」「尋問、詰問を受けている感じになる。」との答えを多く受けます
(ちょっと意地悪に部下役の目をまっすぐに見つめるのでなおさらですが。)
本当の上司と部下であればもっと厳しくなるでしょうが。

問題を真ん中に置いて客観的に物事を捉え事にプラスしてラポールを取り入れると良い場を作れるようになります。
良い問題解決の第一歩は良い場を作ることです。

対面せず問題を共通の課題とすることが出来るようになると、
部下がこれまで言えなかったアイデアや改善を提案するようになります。

4・営業会議は 議案シートで
課題と思考法を共有

 

4・営業会議は議案シートで課題と思考法を共有

 

 

 

 

会議については否定的な人が多い。しかし、私は適正な会議は必要だと考えています。何のために開く会議なのかの目的が明確であればやるべきです。社長がトップダウンで決定したいのであれば会議の必要はありません。しかし、社員の知恵を集めて良い会社にしたいのであれば会議の効果は絶大です。

 

早くたどり着きたいのであれば一人で。

遠くへ行きたいのであればみんなで。です。

 

ただし、会議には正しいやり方があります。

本項ではただしい会議の方法について解説します。

意味のない会議は、目的が明確でない会議です。

 

会議の目的は大きく分けて2つです。

知恵を集めて決定する事と情報を共有する事です。

まず、会議の目的を明確にします。決定を目的とするのであれば、その課題が生じた背景・経緯を共有する必要があります。会議が長くなる。あるいは、一度決定したのに実行されないのは背景や経緯の共有が十分なされていないからです。最初のうちは時間をかけてでも背景や経緯の共有に時間を費やしましょう。

当社では、下記の会議議案シートの活用をお勧めしています。会議で何を話し合うべきか?どのような流れで話し合うべきかがこのシート1枚で完結します。その後、議事録としてまとめるのにも適しています。当社が支援した顧客の会議が効果を発揮するのはこの会議議案シートがフォーマットとして使われているからです。

 

NO(通し番号)

日付

氏名

議案

○○の件、○○について

目的

1.意思決定 2.情報共有

会議の目的は上記いずれかです。

何のための議案なのかを必ず明記します。

 

背景・経緯

議案としてあげるに至った背景や経緯について詳細に記入します。

会議に出席している人は発議者がどのような経緯で議案として提出しているかが不明です。文章が長くなっても構わないのでこの部分で共有させましょう。

なお、当議案シートは会議の3日前までに作成するようにさせています。それは会議当日にこの背景や経緯の説明に時間を割かないためです。

 

課題

意思決定の場合には何らかの課題があります。
「○○を実行したいのだがこのような課題がある。このように解決したいと考えているが以下に続きます。」

 

機会・脅威

これはチャンスです。もしくは、今手を打たなくてはこのような脅威となるでしょう。

 

目標

進めるにあたって定量的な目標を設定します。頑張りますではなく具体的目標があるから行動できます。

 

アクションプラン

では、どのように実行するのか?について担当者と期限を明確にします。

 

経済性

費用対効果について、及び検証方法について

 

 

 

 

 

5・出来ないを出来るにする学習ステップ

 

5・出来ないを出来るにする学習ステップ

 

物事を始めから全て出来る人はいません。出来ない事を学習する事で出来るようになります。本項では出来ない状態から出来る状態になるための学習ステップについて解説します。

みなさんは、人材育成の学習ステップをご存知ですか?

物事を全く知らない状態から出来るようになるまでには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。

1.出来ない事を知らない=無知 → 2.知る → 3.意識して出来る →4.無意識に出来るの 4段階です。

これらの各ステップを知ったうえで人材育成プログラムを作ります。

学校卒業したての新入社員であれば、ほとんどの事が「1」の状態です。中途入社の社員で同業他社で同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。新入社員に比べたら育成時間は少なくて済むが上記のステップを経るのは同様です。

上記のステップを踏まえたうえで教育するプログラムが必要となります。

下記で上記の4ステップに則った教育の実践方法を解説します。

・手順
1.知識情報を提供し概要を理解させます。
2.知っているが出来ていない事を実感させます(何が出来て、何が出来ていないかを分からせます。)
3.出来るまで量稽古を積ませます。
4.無意識にできるレベルに体に覚えこませます。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、

人は動かじ。」は山本五十六の言葉です。

出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。

自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してください。初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だったことでしょう。学科で知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転した事でしょう。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になります。更に何度も運転することで無意識に運転できるようになります。無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになった。音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになります。

仕事も同様です。最初はスーツにネクタイ姿も儘ならず「おっかなびっくり」で出社した時期があったはずです。上司や先輩に教わりながら仕事を覚えていたことでしょう。やがて一人で無意識に仕事が出来るようになりました。随分昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。

このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。上司は部下が今どの段階にいるのかを知ったうえで教育したいものです。

 

 

 

物事を習得するのに学習ステップを経る事が分かると、部下にイライラしなくてすむようになり精神的に楽になります。

6・あるべき姿と現状の差異を見える化する
マニュアル

 

6・あるべき姿と現状の差異を見える化するマニュアル

 

箸の上げ下ろしに分解されたものがマニュアルです。

仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は多くあります。しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。

あなたの会社では箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアルを作成し更新していますか?箸の上げ下ろしに分解したマニュアルの作成法。

本書は営業部長育成マニュアルとも言えます。

マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。「〇さんだから出来る」=属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。

 

 

マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。

  • 手順
  • 道具
  • コツ 

です。

例えば、掃除を例にとると1.の手順で、上から下に掃除をします。天井から床にかけて掃除をします。なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからです。また、真ん中から四隅に向けて掃除をします。ゴミは隅に溜まりやすいからです。一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来ます。コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっています。前述の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有しています。

余談ですがコツとは骨。表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいですが、事例を通じてコツに触れる事が可能となります。

あなたの会社ではコツをどのように共有出来るでしょうか?

 

・コツ:出来ることに分解する。

マニュアルの目的は教育です。最初から全ての仕事を出来る人はいません。何も出来ない所からスタートします。にも関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまいます。学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教えます。そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問します。一つ一つの出来る事の精度を高め、それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来ます。会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来ます。出来なかった事を一所懸命練習すれば良いのです。「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がありません。ただ、出来ると思える事が高い精度で出来ているかこそが問題なのです。他の人に「どうだ!」と自信を持って見せられる水準になることです。分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進めます。中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままなのです。

マニュアル作成で得られる成果は、一般的な仕事は誰でも簡単にさせられるようになることです。教育の際に出来る事に分解して教育することで教える側の負荷が軽くなります。教わる側も何が出来て何が出来ないかが明確になるため習得が早くなります。

実践:「手順、道具、コツ」が明確化されたマニュアルを今すぐ作りましょう。前述の仕事の棚卸で洗い出された項目から始めとよいでしょう。

7・「ここまでやる」と「こうなる」が見える給与体制

 

7・「ここまでやる」と「こうなる」が見える給与体制

 

 

評価と給与が分かりやすいのが一番良いですね

当社の事例を紹介します。当社はコンサルティング会社です。商品開発とマーケティングは経営の仕事です。各コンサルタントは自分の担当顧客を管理します。売上の35%がコンサルタントの歩合給です。理論上は月間20社=4,000千円まで対応出来る計算です。最大4,000千円を担当すると月間の給料は1,400千円となります。しかし、上司やパートナーのヘルプが入るとその分は勘案されます。月間20社の対応は普通にやっていれば精神的にも肉体的にも厳しいです。そこで、何らかの工夫が生まれる余地があります。とは言え、一度は忙しさの極限まで自分を追い込むことで次が見えてくるためギリギリまで追い込ませるようにしています。

 

「頑張り」と給料が連動しないのは働いていても辛いものです。通常の賃金テーブル以外に「頑張り」を評価できる仕組みを取り入れたいものです。

 

当社は人事制度は専門ではありませんが、人と組織の基盤を構築する際に必ず出てくる課題が人事制度です。

 

8・仕事の棚卸で現在の仕事量と
改善余地を見出す

 

8・仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出す

 

あなたの会社では仕事の棚卸をしていますか?
中小企業の社長と営業部長は「何でも屋」になりがちです。全てに目を配る事は必要ですが、全てを自分でやる事は不可能です。しかし、皆さん頑張って何でもやろうとしています。中小企業経営者はに仕事の棚卸をしてもらうと驚くほど「どうでも良い仕事」に社長や幹部が時間を費やしている事が明らかになります。その上 日常業務で新しい仕事はどんどん降りかかってきます。社長は、社員の誰も気が付かない些細な事にまで気が付くので、つい自分でやってしまいがちです。定期的に仕事の棚卸を行い社長は社長にしかできない仕事に集中したいですね。

 

・手順:
1.仕事の棚卸シートにルーティン(毎日、毎週、毎月行っている)業             務を記入します
2.すべての仕事を思い出すのは難しいので、その場で思いつく限り の業務を記入します。
3.その後、右欄の誰の仕事かの項目に「自分にしか」「誰でも」出来る業務の振り分けを行います。

道具:仕事の棚卸シート

・コツ:1回の仕事の棚卸で全ての業務を洗い出すのは難しい。月1回程度定期的な日程を決めて何度も繰り返す。

事例:
ある小売店では社長が毎朝、店を開け、銀行の入出金や顧客の集金やちょっとした配達までやっていました。誰かに仕事を依頼するより自分でやった方が早いのは事実です。しかし、それでは社員やバイトに給料を払って雇う意味がありません。その社長は仕事の棚卸をして愕然としていました。自分なりに人を使っていたつもりだったのが全て自分で抱え込んでいたことに気が付きました。本来自分がやりたい仕事は手付かずで雑用担当になっていたからです。仕事の棚卸実施後、事務員に銀行関係の仕事、配達員に集金の徹底、店長に店舗の運営の仕事を任せました。「つもり」は実際に事実を見ないとわからないものです。あなたの会社でも仕事の棚卸をして「つもり」を解消してください。

 

応用事例:
全社員の業務が棚卸されていると、人材採用時に効率が良くなります。中小企業の事務員にお局様がのさばるのは採用時に何をさせるのかの具体的業務を明確にしていないからです。業務が忙しくなってきたから事務員を雇います。人を雇ってしまうとお土産やおやつで仕事を頼まなくてはいけないお局社員を育てる羽目になります。ある印刷会社では、業務多忙につき事務員の募集を考えていました。募集前に全社員の棚卸と聞き取り調査を行いました。「自分が行っている仕事の中で事務員に依頼できる仕事は何か?その仕事はどの程度のスキルが必要でどの程度の時間がかかるのか?」を募集要項に記載することとしました。
前述の職務記述書と合わせる事で自社のレベルが応募者に正しく伝わるようになりました。応募者との人材のミスマッチが最小化されました。

下記仕事の棚卸表をコピーして使ってください。

仕事のモレ、ダブリが発見できるでしょう。

9・小さな成功体験を積み重ねさせる

9・小さな成功体験を積み重ねさせる

 

 

人間は褒められると嬉しい動物です。

目標達成したのに、誰も関心を持ってくれず褒めてもくれないのは寂しいものです。

 

目標達成した月・4半期には祝勝会を開催しましょう。

派手にやる必要はありません。ある会社では自動車通勤者が多かったので昼食時にお弁当でお祝いしました。

 

経営者の中には成功体験に浮かれるのではなく、厳しい環境に身を置くからこそ人は成長出来ると考える方もいます。経営者の心構えとしては大事ですが、同じように考えている社員はどれだけいるでしょうか?残念ながら、「楽が出来て安定していて給料が高い会社が良い会社。」の認識が一般的だと思います。

 

しかし、中小企業の現実は給料は安く基盤は不安定です。

そのような環境の中では、「やれば出来る」の小さな成功体験を積ませる事です。

 

 

 

 

 

 

また、あの人と働きたいの著者でレストラン・ル・クロのオーナーの黒岩さんの話を聞く機会がありました。

 

「成功体験とは勘違いです。多くの勘違い体験をさせることで人は成長する。」

 

との言葉が胸に響きました。

 

ル・クロには、一度辞めた社員が戻ってくるのは、その職場での成功体験と仲間としての記憶が心に残っているからでしょう。それほどまでに「成功体験」は人にとって重要です。

あなたの会社では、社員が勘違い出来る程の成功体験を積ませているでしょうか?

 

「もちろん、勝って兜の緒を締めよ。」で緩ませ過ぎないようにするのも上司の役割です。

祝勝会の翌朝には、先月上手く達成できた理由を分析しましょう。悪くなったときに、「何故悪いんだろう。どうしたらいいだろう」と悩むことがあるが、既に手遅れだからです。いい時に何故よかったのかを分析・記録しておくことが成功体験を積み重ねるために重要な要素です。そして、悪くなったときは、いい時の記録を見て思い出せばよいだけですから。

 

 

 

 

10・部下の強みを見出す

 

10・部下の強みを見出す

 

中小企業経営者が生き残るのに必要な能力が部下の強みを見出す力です。

優秀でバランスの取れた無難な人材は中小企業では皆無と言ってよいでしょう。「あれは出来るけど、こっちはからっきしダメ。」な社員を何とか戦力にする事が仕事です。

すべき事、できる事、したい事の考え方はここでも有効です。

まずは、本人のしたい事と出来る事を聞き出します。
その上で会社としてのすべき事との兼ね合いを見出します。本人の考えている出来る事は、往々にして出来ていない事だったりしますが。それでも本人の意向を聞き出す事により、本人も自分がやるべき事としての自覚が芽生えます。

その逆が問題探しではなく犯人捜しに追われる事です。

「大企業では薄まるからね。」とある大企業の会社員の方が言った言葉を忘れません。
大企業では、人は組織の機能として働いています。その人がいなくても他に代わりの人がいます。誰かひとり休んだくらいで大勢に影響無いとその方は自虐的に言っていました。

一方、中小企業は人で動いています。
「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。多くの中小企業では転勤も人事異動もありません。入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたるのは無理からぬ事です。
しかし、属人要素だけの営業部には限界があります。

組織営業力を強化したいのであれば、やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。

しかし、私たちが最初に聞く話は
「課長の○○がダメだ。」
「○○さんにはやる気が感じられない。」
「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」
と、犯人捜しの話ばかりです。特に犯人を捜す方向に向きがちなのは、職人気質の古参社員です。社長にしてみると、仕事は出来るが人を育てられない年上の部下だったりします。そうなると、厄介な状態です。
常に誰かを犯人にしないと気が済まない職人気質の古参社員が会社を仕切っている状態となってしまいます。犯人を捜すのは勝手ですが、犯人を見つけたからと言って目標を達成できるようになるのでしょうか?これまで私が支援したどの会社でも犯人を見つけても何の解決にもなりませんでした。私自身も中小企業で10数年働いていたので良く分かります。頭では「犯人探しをしていても何の問題解決にもならない。」ってのは分かっています。しかし、怒りというかモヤモヤしたものをどこかにぶつけないと納まらない。のが現実です。
「あいつがやってくれたら…。」「何で分かってくれないのか?」
となり、誰かのせいにしていました。

私が最初に就職した会社を「社長が悪い。」「出来の悪い部下が悪い。」
と誰かのせいにして辞めました。
これからお伝えする内容で、犯人捜しではなく問題探しへと視点を切り替えてくれたらと思います。

 

問題が見えないから、問題を発生させた人を責める。
問題を見える化する事で問題を解決出来るようになる。

中小企業は「人」が財産です。
せっかくのご縁で一緒に働いている人を犯人にするのではなく、英雄にしたいものです。

人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者を

マネジメントの地位につけてはならない。

人のできることは何も見ず、

できないことはすべて知っているという者は、組織の文化を損なう」
現代の経営:ドラッカー

 

 

 

11・部長がいなくても回る営業部

 

11・部長がいなくても回る営業部

 

 

個人の感情としては寂しい。自分の存在価値を否定されているかのような錯覚に陥ります。私がコピー機の飛び込み営業の会社を辞めた時に、秘かに思っていた事があります。

 

「私がいなくなると会社の売上が激減する。担当のお客さんも競合に流れる。ざまあみろだ。」当時の私は、営業2課のリーダーとは言うものの、言う事を聞かない年上の部下が悪い。無理難題を言う社長が悪い。社員に大変な思いをさせている会社が悪い。と3者を相手取っていました。もちろん私が一番の被害者のつもりでした。

ところが、私が辞めても会社は普通に動いています。

「あれほどまで深刻におもいつめていたのに...」

自分一人辞めたところで全く影響がないんだ。と思い知らされました。

 

当時の経験があったので、近江兄弟社時代には楽でした。自分がいなくても部下がきちんと働ける環境を整えるのが上司の役割だ。自分が辞めても会社は痛くも痒くもない。部下が失敗したら上司である私が出て行ってお詫びをすればよいのだ。手柄は部下で責任は上司と考えられるようになったのが私にとって大きな変化でした。

 

中小企業経営者とお会いするたびに痛切に感じるのが組織で会社員として働いた経験があるかないかの違いでその組織の枠組みが見えてくる事です。働いた経験がある経営者であれば、「自分がいなくても回る」事をイメージしやすいでしょう。しかし、一度も組織で働いたことが無い方はどうしても自分がいない組織をイメージしにくいようです。

 

マイケル・E・ガーバー著「はじめの一歩を踏み出そう」を一度読んでみる事をお勧めします。

 

 

 

 

部下を動かすコミュニケーション

 

第五章

部下を動かすコミュニケーション

 

1・ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

 

 

 

1・ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てる(ソクラテスメソッド)
人は質問されると、答えます。
質問の種類によって考えさせたり、実効力を高めたり出来ます。
以下でそれらの問いについて解説します。

ソクラテスメソッド 
ソクラテスには著書がありません。
弟子は多くいました。
弟子にはプラトンやアリストテレスがいて、彼らを通じてソクラテスの考え方は世に知られました。

ソクラテスメソッドとは、答えを教えるのではなく、考えさせる理論です。

あなたが部下を育てたいのであれば、部下に教えるのではなく、部下に考えさせる事です。考えさせるには問いかけが有効です。魚を釣ってあげるのではなく、釣り方を教えてあげる。と説明しています。

1・選択肢を広げる 
オープン質問と呼ばれる質問の種類です。
はい、いいえ。ではなく、答えが人によって違います。

「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われると、
「私はこうしたら良いと思います。」と答えます。

本書で何度も出てきた5W2Hについて、
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えさせます。

その上で、なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?を問いかける事で自ら考えるようになります。

2・考えさせる 
問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。なかなか、自分なりに考えたことが無い人にとって、突然「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。
そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待ちます。この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。

聴く
間をあける。

問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させるのでする。
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。
部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。

では、なぜ問いかけが大事なのでしょうか?
人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。
頭では分かる状態です。
それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

 

オートクラインとパラクライン

人間が物事を理解する際にオートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。
自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。
言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。
全く考えてもいない事を突然質問されて、
「あれ?何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?
本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。私が質問を多用するのはこうした理由からです。
問いかけが重要な理由としてもう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。しかし、上司は自分の過去を全ては覚えていません。
自分にも出来なかった事、知らなかった事が過去にあり、失敗した経験があったはずです。あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。
しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。
あなたが伝えたことは「頭の中」では理解出来ても、実際には「何を言っているのか分からない」のです。
そこで、あなたは部下に問いかけてください。
「それをやるとどうなるんだろうか?」
「相手はどう思うんだろうか?」
「実現させるためには何が問題になるだろうか?」
部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。
そして、部下にまとめさせて自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

3・行動へつなげる 
最後に、具体的になったところで、復唱させます。
その頃合いに
「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね?」と確認します。
「はい、頑張ります。」
「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

 

人を動かす三要素は「正面の理、側面の情、背後の恐怖」は弁護士の故中坊公平氏の言葉。

 

草枕. 夏目漱石.

山路 ( やまみち ) を登りながら、こう考えた。
智 ( ち ) に働けば 角 ( かど ) が立つ。
情 ( じょう ) に 棹 ( さお ) させば流される。
意地を 通 ( とお ) せば 窮屈 ( きゅうくつ ) だ。

とかくに人の世は住みにくい。人を動かす事は、難しいが人が動くことによって結果を出せるマネジメントの仕事は楽しい仕事だ。

 

2・見ている絵が違う

 

2・見ている絵が違う

コミュニケーションの原則は「あなたが伝えたと思っている事と相手に伝わった事」は違うという事です。

下記は有名な老婆の絵です。

「アンデルセン童話やグリム童話に出てくるようなおばあさんですね。」と私が説明を始めると、読者の皆さんは「おばあさん」を探します。一方、「高貴な貴婦人」があちらを向いています。
「顔が見えないのが残念ですが...」と説明を始めるといかがでしょうか?老婆の絵として見ている人と貴婦人の絵として見ている人では同じ絵を見てもそれぞれ違った絵として理解します。コミュニケーションの大原則として、人はそれぞれ違った捉え方をしているとの前提に立つ必要があります。同じ絵を見ていても違って見えるのです。社内の、外部の環境が違う場に置かれている人同士が違った理解をするのは当然だとの前提に立つことがコミュニケーションの大原則です。
この絵を老婆だと見ている人はあなた一人かも知れません。

3・上司の仕事は聴くが9割

 

3・上司の仕事は聴くが9割

 

 

話を聞いてくれと言うと

あなたは忠告をはじめる

私はそんなことを頼んでいない

 

話を聞いてくれと言うと

そんなふうに考えるんじゃないとあなたは言う

あなたは私の心を踏みにじる

 

話を聞いてくれと言うと

私の代わりに問題を解決してくれようとする

私が求めていたのはそんなことではない

 

 

聞いてください!

私が求めているのはそれだけだ

何も言わなくていい、何もしてくれなくていい

ただ私の話を聞くだけでいい

 

忠告など安いものだ

新聞を買うお金さえあれば

いろんな有名人が人生相談に答えている

 

それくらいは自分で出来る

たしかに少し弱気になり、迷ってはいるが

それくらいなら自分でできる

 

だから、ただ私の話を聞いてください

 

そして、もしあなたが話したいのなら

自分の順番を待っていてください

そうしたら、私もあなたの話を聞きましょう

 

 

「豊かな人間関係を築く47のステップ」

グレン・Vエカレン著より

 

 

 

部下の心の叫びだと理解しています。

私は良い上司に恵まれたのでいつも話を聴いてもらっていました。ただ、自分がダメ上司にだった時には自分の意見を押し付けて話を聴かない上司でした。

「俺がこんなに大変なのはお前たちが悪いからだ。もっとちゃんと売ってこい。」の内容の話しかしていなかったのです。

 

 

 

 

4・「聴くよ。話すよ」の場を創る

 

4・「聴くよ。話すよ」の場を創る

 

良い場を作る 
あなたは部下との間に聴くよ 話すよ の場を作っていますか?コミュニケーションは意思疎通。

重要なことは場づくりです。

「これから話しますよ。聞いてください。」の場が出来ていないままコミュニケーションを始めていないでしょうか?
あなたがどんなに熱く語っても相手が聞く耳を持っていなければコミュニケーションは成り立ちません。有効なコミュニケーションを成立させる場を作る必要があります。

まずは、ラポールにより場を作ります。ラポールとはフランス語で「橋を架ける」という意味です。相手との間に橋を架けて距離を縮めお互いの信頼を得ることです。いきなり話し始めるのではなく聞き手と話し手との間に橋を架けてから会話を始めましょう。

・手順

1.相手を観察する 
職場で毎日のように顔を合わせるからこそ、相手を観察したいですね。

2.共通点を探す 
営業などで初めてお客様を訪問した時に無意識に行っていることが共通点探しです。出身地、好きな食べ物、趣味などを尋ねたり尋ねられたりしたことはあるでしょう。何らかの共通点から話題を展開するとお互いの距離は縮まりやすい事は皆さんにも経験があるでしょう。

3.ペースを合わせる 
話す速さだけでなく、呼吸までも合わせると相手も話しやすくなります。同時に相手の真似をすると相手は居心地の良い空間を感じるものです。ペースを合わせる、真似をするの2つの技術を習得するだけでも、聴くよ話すよの良い場づくりが出来ます。

4.場が成立する 
話す→聞く→話す→聞くが交互に繰り返されます。自分の伝えたい事を相手伝わりやすいように伝える。相手が分からないことを率直に聞けます。良い場があれば良質なコミュニケーションが成り立ちます。

 

・コツ

一度に全て行うことは難しいです。話す速さを合わせるペーシングから始めると始めやすいでしょう。普段は早口で話す人は少しだけゆっくりと話します。すぐに出来る具体的な行動の中で実感してほしいものです。

 

ペーシング演習 
2人1組で向かい合います。一人が大きく深呼吸を繰り返します。この時、大きく肩を動かすように深呼吸をします。もう一人は相手に合わせて深呼吸をします。呼吸は相手の肩の動きをみるとわかりやすいです。

事例
赤ちゃんを抱っこしたままお母さんも寝てしまう。
赤ちゃんを寝かしつけているお母さんが赤ちゃんと一緒に寝てしまうのは、無意識に赤ちゃんの呼吸に合わせ無意識にペーシングを行った結果です。本当に信頼しあっている親子だから無意識に寝てしまのです。

 

ミラーリング演習 
人間鏡です。一人が動き相手が真似をする事を繰り返えします。実際には、すべてを真似するとわざとらしいので大きな動きがあった後にすぐに真似する程度にとどめたいものです。

事例
昔、誰かが煙草に火をつけると次から次へと煙草に火が付いた、などの話を良く聞きました。飲み会の席などでは、話すタイミングと飲むタイミングがあるので相手がグラスに口をつけるタイミングで自分もグラスに口をつけると相手にとっても良い間となります。相手が足を組み替える時に足を組み替えたり、相手が腕を開くときに腕を開いたりと鏡の様に真似します。

5・5w2hを網羅して
中学生にも伝わるように伝える

5・5w2hを網羅して中学生にも伝わるように伝える

自分が関心を持たない事については中学生レベルです。
社長にとっては自社の事業が何よりも関心がある事です。
しかし、一般社員にとって、その仕事はその他多くの事柄の中の一つにすぎません。

社長にとって当たり前に出来る仕事も社員にとっては難しい仕事です。
同様に、社長にとって当たり前の事も社員にとっては理解しづらいのです。

例えば…まどろっこしい会話になりますが、5w2hを一つ一つ丁寧に伝える。そして、「なぜ」を伝える。

「相手に伝わる文章を書くには5W1Hを使いなさい。」と小学生の作文の時間に習いました。

5W1Hとは、

いつ(when)
どこで(where)
誰が(who)
なぜ(why)
何を(what)
どのように(how)   です。

それに加えてビジネスの世界では
いくら(How much)が欠かせません。
これから何度も5w2hについて記しますが、事実を事実として伝えるために5W2Hはどれだけ徹底しても徹底しすぎるという事はありません。

ぜひ、5w2hを徹底して下さい。

また、中学生にでも伝わるように伝える理由として
「人間には、自分に興味・関心のない事は理解しようとしない。」習性があるからです。
中学生頃までには自分の趣味・嗜好が定まってきます。
逆説ですが、自分に興味・関心の無いことは中学生レベルの知識・情報しか持っていないと理解した方が良いという事になります。
そうした人に伝えるには、小学生レベルで伝えるように意識して伝えていくと伝わりやすくなります。
小学生レベル・中学生レベルは比喩的な表現ですが、
話をする前に、「この内容で小学生に伝わるだろうか?」と振り返る事で伝わりやすくなります。

 

 

 

 

6・省略・一般化・歪曲の罠

 

6・省略・一般化・歪曲の罠

 

私たちは言葉によるコミュニケーションを行う時に無意識で 「省略」「歪曲」「一般化」を行っています。 このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生します。 特に、会社など同じ環境の「空気」を共有している場であれば、 伝えた側は部下に「分かるだろう」と強要してしまいがちです。

1.省略とは、体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事です。

例えば、「うまくいってません。」「私は怖いです。」「すみません。失敗しました。」の例では、基準、レベル、誰にとって、何が、など具体的な事が省略されています。

2.一般化とは、その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事です。

例えば、「一度もうまくいった事が無い。」
「男(女)なんて...」
「みんな、そう言っている。」
本当に一度もうまくいった事が無いんですか?
全ての男(女)性があてはまるのですか?
みんなとは、本当に全員ですか?

「みんな持ってるもん。だから、買ってよ。」
は、子供たちが親に物をねだるとき見受けられる光景ですが、
大人になっても一般化している人は少なくありません。

3.歪曲とは事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけです。

「あなたはいい加減な仕事しかしないね。だらしないね。」
など、人による基準が違う「いい加減」を強調して歪曲している。
日常会話では省略も一般化も歪曲も当たり前に行われており、
「省略・一般化・歪曲」を完全に取り入れたり、排除する事は出来ません。
まずは、 中学生にも分かるように5W2H(いつ、どこで、誰が、何を、どこで、なぜ、どのように、どれだけ)を明確に伝えましょう。特に、「なぜ」なのかを相手に伝わるように説明します。

一方、聞き手として、相手の発した言葉が理解出来ない時には
「具体的にはどういう事ですか?」
「何がそうさせないのですか?」
「全てですか?」「絶対にですか?」と質問する事で5w2hを明確にしましょう。

 

 

7・VAKタイプにより受け取り方は違う

 

7・VAKタイプにより受け取り方は違う

 

VAK感覚優位タイプ分け 

視覚優位の人はイメージを描きます。
聴覚優位の人は音、物語で表現します。
体感覚優位の人は全身で感じます。

それぞれのタイプに応じた伝え方をすることで
物事は伝わりやすくなります。
人間は情報を受け取る時に自分の優位感覚を優先させます。

私は会社員時代にコミュニケーションスキルとしてコーチングとNLP理論を勉強しました。
そのNLP理論(神経言語プログラミング)では、人がコミュニケーションを行う時には五感を通じて行うと考えています。
私たちは生まれて以来五感を通じて得た情報を脳に送り、それぞれの意味づけをしています。
この意味付けの方法や反応・行動の仕組みが人それぞれに違います。
五感のうちコミュニケーションに使われる主なものは、V(視覚)A(聴覚)K(蝕運動覚)です。
この3つのタイプを知り活用する事で、コミュニケーションの質を高める事が可能になります。たとえば、「ごはん」という言葉を聞いたらあなたは「最初に」どう反応するでしょうか。

Aさん「湯気が立ち上るおわんに盛られた白く輝くご飯が思い浮かびました。そして、その周囲には味噌汁やおかずなどが思い出されました。」
Bさん「食事の時の団欒の声が思い出されました。メニューは~でした。」
Cさん「ご飯の香り、かんでいる感触そして舌触りや味わいが思い出されました。」

いかがでしたか?
NLP理論では、目の動きや言葉の使い方から上記タイプを診断する方法があります。相手を観察する事で相手が五感の中でどの感覚を良く使っているのかが分かります。

いつも目標達成している人の「人の心を動かすNLP会話術」より引用
上記の書籍は池江俊博さんとの共著です。池江さんはNLPトレーナーとして日本国内は元より中国でも活躍されています。
NLPは横文字が多く、最初はとっつきにくいですが、他人とのコミュニケーションの機会が多い読者の皆様であれば役に立つことも多いと思われます。
http://www.northernlights.jp/

本を読む人、テレビを見る人、セミナーを受講する人
ホンダの創業者である本田宗一郎氏は、日経新聞の私の履歴書のなかで「私は本を読めないんですよ。小さいころから文字を見るのが苦手だった。でも、テレビだったら入ってくるんですよ。」と言っています。テレビは視覚(V)と聴覚(A)に訴えてきます。文字情報だけだと視覚です。

8・営業にも使えるVAKプレゼンテクニック

 

8・営業にも使えるVAKプレゼンテクニック

 

 

私はセミナーの講師として毎月登壇しています。セミナーは、視覚聴覚に加えて体感覚にも訴求します。私のセミナーでは講師に対する質問も出来るので体感覚の方には向いています。
Vタイプの人には紙の資料で数字や事例を豊富に紹介します。

Aタイプの人は紙なしで口頭だけで伝えます。

Kタイプの人は体験会などに連れていきます。

 

 

 

 

 

 

 

 

9・ソーシャルスタイル分類

 

9・ソーシャルスタイル分類

戦国武将になぞらえて行動パターンを分類する 

これまでお会いした経営者の皆さんは「うちの社員は、どうしてオレの言う事を分からないんだろう?」と悩んでいる一方で、「あいつ(=ある特定の社員)は、オレが言う前に察して動けるんだよ。」と言います。
確かに、その社員はあなたの意思を推し量るコミュニケーションスキルが秀でているのでしょう。しかし、その社員があなたの意思を推し量れるのはコミュニケーションスキルが優れている理由だけではありません。
あなたと部下が同じ絵を同じように見る事が出来ているからです。
前述の老婆の例のように、あなたとその社員だけが老婆の絵を見ているのかもしれません。もう一つの理由として
あなたと行動パターンが似ているのかも知れません。

本項では、人の行動パターンを知り、その人の行動パターンに応じたコミュニケーションの方法を活用して人を動かす事をお伝えします。

パターンに分けると言うと、日本では血液型分類が多く使われます。
一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。
本書では、1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法です。人間は4つのソーシャルスタイルに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。
本書で採用している方法及び質問はプレジデントコンサルティング株式会社伊藤氏の監修の元作成致しました。

この分類方法では、
自己主張が強いかそうでないか。の思考開放度の軸
感情表現が豊かかそうでないか。の感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。

私も当初はソーシャルスタイル分類と呼んでいましたが、カタカナが得意でない経営者には、戦国武将に例えて説明するようになりました。
ソーシャルスタイル分類、4つのタイプなどコミュニケーションの研修機関ではそれぞれの呼び方がありますが、本書はコミュニケーションの理論書ではないため、戦国武将になぞらえて解説します。
「あいつは突っ走って信長みたいなところがあるよね。」
「あいつは調子良くって秀吉みたいだね。」
「あいつは辛抱強い家康みたいだね。」
「あいつは理路整然としていて光秀みたいだね。」
泣かぬなら殺してしまえホトトギス 織田信長
泣かぬなら泣かせて見せようホトトギス 豊臣秀吉
泣かぬなら泣くまでまとうホトトギス 徳川家康

1・織田信長型 
左上の織田信長型の特徴は
・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする
・しっかり目を合わせて話す
・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す
・決断が速い
・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく
・人間関係より、仕事、課題を重視する

ワンマン社長と言われる経営者はこのタイプが多いです。
人に対しても、結論から話す事を求めます。
話が長い事を嫌います。

2・明智光秀型 
左下の明智光秀型の特徴は
・感情を出さないで、穏やかな声で淡々と話す
・論理的で、順序立てた話し方をする
・冷静でビジネスライクな印象
・慎重で細かなことも見落とさない
・人間関係より、仕事、課題を重視する

私の部下にもこのタイプがいました。理系出身で研究者肌でした。
皆の前で自分の意見を言わないのですが、こちらから聴くようにすると、思いもよらない良い方法を提案してくれました。

3・豊臣秀吉型
右上の豊臣秀吉型の特徴は
・言葉・声・態度などすべてを使い、豊かに主張し、感情を表現する
・しっかりと視線をとらえ、感情を込めてアップテンポで話す
・まわりを巻き込みその気にさせ、楽しませる話し方
・直感的に決断するので、即断即決。
・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける

起業家に多いように思われます。
普段の私はこのタイプです。
4・徳川家康型
右下の徳川家康型の特徴は
・声にも態度にも、穏やかに感情をにじませる
・皆に目配りをしながら、同意を得るように、ゆっくり話す
・問い掛けるように、相談を持ちかけるように話す
・皆を励まし、サポートすることが得意
・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く

昔の日本のおかあさんタイプですね。
細々と色んなことに気配り、目配りします。

皆さんの部下も、どれかのタイプに分けられるのではないでしょうか?
感覚ではなく下記のセルフチェックリストを使った分類方法をお伝えします。

下記でご自分のタイプを自己診断しましょう。
Q1.あなたは以下の軸でみるとA,Bのどちらに近いですか?
A              B

話し好き・・・・・・・・・・・・・物静か
速いペース・・・・・・ゆっくりしたペース
主導権を取る・・・・・・まわりに合わせる
相手の目を見る・・・・・相手から目を外す
支配する・・・・・・・・・・・・・・従う
断言する・・・・・・・・・・・問いかける
競争的・・・・・・・・・・・・・・協力的
外交的・・・・・・・・・・・・・・内向的

自己主張する・・・・・・・自己主張しない
合計
あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。

Q2あなたは以下の軸でみると1,2のどちらに近いですか? 
1             2
冷静・・・・・・・・・・・・興奮しやすい
ゆっくり・・・・・・・・・・・・・・活発
仕事優先・・・・・・・・・・・・友人優先
クールな表情・・・・・・・・・温かい表情
気持ちを抑える・・・・・・・気持ちを表す
落ち着きがある・・・・・・・・・にぎやか
事実を重んじる・・・・・・意見を重んじる
感情に左右されない・・・感情に動かされる
声のトーンが一定・・・・抑揚のある話し方
合計
あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。

 

AとBの数でAが多ければ思考開放度が高いと言えます。
1と2の数で1が多ければ感情開放度が低いと言えます。
この場合は、ドライバータイプと分類出来ます。
あなたはどのタイプでしたか?

 

このタイプ分けの視点で部下を分類してみてください。
そのタイプに応じた伝え方をしてください。
上述の各タイプの特徴を考えて伝え方を変化させてみてください。
私は、会社員時代に自分と違う3タイプの部下を育成しました。
「普通はこうだろう」「自分ならこうする」が全く通じませんでした。
上記の各タイプに当てはめて伝え方を変えると伝わり方が驚く程変化しました。
皆さんも是非実践してみてください。

 

左側の人との会話では結論を重視すると効果的に伝わります。
論理的に思考する人が多いため、なかなか結論に辿り着かない会話が苦手です。
一方、右側の人との会話では共感を重視する事が効果的です。
感情豊かな人が多いため、「いきなり結論」を投げかけるのではなく、周囲の人がどう思っているのか。人を話題にする事がコミュニケーションを良好にするカギとなります。
ただし、役割が人を変えたり育てたりします。
元々は左上の信長タイプではない人が、「社長に就任する事」で短く力強い言葉を使うようになる。結果へ執着するようになる。などの例は良く見かけられます。

このタイプ分けの考え方は、対顧客でも威力を発揮します。

当社の営業研修では最初にタイプ分けの基本的な考え方を伝えます。相手のタイプに応じてどのように商談を進めるのかを想定させます。

 

 

 

 

 

 

10・相手に合わせた伝え方

10・相手に合わせた伝え方 

私が近江兄弟社で部下を育成するようになったのは、32歳の時でした。
最初の就職先(コピー機の飛び込み営業)では、4月に入社してその年の12月には課の売上責任者となり、「何をどうすれば良いのか?」全く分かっていませんでした。「兎に角、自分が売り上げを上げれば部下も頑張ってくれるだろう。」と頑張り続けましたが、結局部下は誰一人ついてきてくれませんでした。

その当時の失敗があったので、転職してからは部下育成、マネジメントの本を読んだり、自分なりに勉強をするようになりました。その時たまたま手にしたのが「コーチング」の本でした。

部下を育てるには、

1.話を聴く事が大事。
2.人にはタイプがある。
3.質問で本人に考えさせる。

と言った視点は当時の私には全く欠けていたので新鮮でした。
当時の近江兄弟社の営業部門では新入社員を採用して店舗向け営業力を強化しようとしている時期でした。
私が33歳の頃、新入社員を3人も同時採用しました。
(社員数が90名程度の会社で1年に3人同時に採用する事は非常に大きな賭けでもありました。)
そして、その3人が全くタイプが違っていました。

私はエクスプレッシブタイプで、入社した3人はドライバータイプ、アナリティカルタイプ、エミアブルタイプでした。
ドライバータイプの部下は、自分で勝手に自分なりに目標を決めて勝手に突っ走っていきます。
アナリティカルタイプの部下は、私の発言や行動に対して逐一質問して自分が納得しない限り動きません。
エミアブルタイプの部下は、私が困っている事が無いか、チームの和が乱れていないか気にし過ぎて自分からは動きません。
当時の私は社宅に住んでいました。その社宅は寮も併設されていました。私は1階で、新入社員が3階に住んでいました。職場は同じで帰ってくる場所も同じです。朝は別々に通勤しますが、帰りはほぼ毎日のように一緒にどこかで飲んで帰りました。私が営業先から社用車で社宅に直帰すると寮から降りてきて誘われます。
このような生活を続けていましたが、チームの結束というのは、必ずしも、いつも全員一緒でなくて良い事が分かるようになりました。
ドライバータイプやアナリティカルタイプは自分の考え方を持っているので、「みんなと一緒」に価値を置きません。
当時の私は、部下を誘わない事はダメな事だと思っていたのですが、必要な時に正しく目的を伝える事で十分に彼らは動ける事を身を持って知る事が出来ました。一方、エミアブルタイプの1人は、人と共感する機会を多く持つ事に価値を持ちます。ですので、用事が無くても電話を掛けたり、声をかけたりする事が彼にとって大事な事だと分かりました。
24時間365日一緒にいる事で、上司と部下の適正な距離感をつかむことが出来るようになりました。

 

第六章 

率先垂範営業部長の自己研鑽

 

率先垂範営業部長の自己研鑽

 

 

 

1・理念体現者

 

1・理念体現者

1・理念体現者

ドラッカー氏の著書に
「ここに、煉瓦を積む作業をしている人たちがいます。
「あなたは何をしているのですか?」との問いに対して、以下の5通りの答えがあります。その人の仕事に対する認識が自分の仕事の価値を決定付けるのです。
ここでいう「人々の心を癒す」というミッションを共有することが働く人のエネルギー源となり、「やり甲斐」をもたらしてくれるものです。

(1)わたしは、煉瓦を積んでいます。
(2)わたしは、壁をつくっています。
(3)わたしたちは、建物をつくっています。
(4)わたしたちは、教会をつくっています。
(5)わたしたちは、人々の心を癒す空間を造っています。」

営業部長は、仕事を行う上で自社の経営理念の体現者で無ければなりません。忙しい社長は機会あるごとに言葉で伝える。営業部長は行動で伝える必要があります。

実は上記のドラッカー氏の逸話には裏話があります。
一番の問題は
「誰にも負けない、誰にも出来ない素晴らしい煉瓦を積んでいます。」と答える職人です。
組織で働く上でのチームワークも無く、自分の満足のために煉瓦を積むことが最大の害である。ということです。
営業職はともすると「結果を出しているから何をやってもOK」の風土が社内にはびこりがちです。売上を上げる事は大変です。大変だから何をやっても良いのではないよ。と営業部長が自ら理念の体現者となる必要があるのです

 

 

仕事の価値観が醸成される過程は、志事→試事→仕事≠私事
である。

 

 

 

私は〇〇のために生きたい。
だから、志す事が志事の第一歩。

そして、その志が本物であるのかを試される試事の時期を迎える。
この時期に、志が本物であれば目の前の試され事を乗り越えられる。

そして、その仕事に生涯仕える事が出来るので「仕事」となる。

しかし、試され事の試練から逃げようとするのは、卑しい私事。
であり、その癖がついてしまうと、給料や休日、待遇面などの私利私欲中心の私事思考に陥ってしまう。
どちらが得かばかりを気にしている人に人はついていかないのは当然である。

皆さんも今一度、自分の仕事ぶりを振り返って欲しいのです。
本当に生涯仕える仕事をやっていますか?
私事で自己満足でやっている仕事は必ず廃れます。

 

 

 

 

 

 

 

2・諦めの壁

 

2・諦めの壁

 

私たちコンサルタントは企業の問題や課題に直面する事が仕事です。
中小企業が抱える問題や課題は、ほとんどが人が原因です。人が持つ変化を拒む壁を取り払うのが私たちの仕事です。

 

変化を拒む壁には3つの壁があります。

1つ目は認識の壁です。 
人間は自分の見たいように物事を見て、聞きたいように聞くため、会社の目標は、個人の認識の違いにより都合よく解釈される事になります。理解していると思っている事も、各人の思い込みにより、違った認識となります。現在の状況が変化を必要と認識している人とそうでない人とが同じ会社の中にいれば、会社全体の変化を起こせるわけがありません。私たちは、認識が違う前提で企業の中に入り込みます。そして、「あなたの認識は違っていますよ。」と事実を根拠として本人に気付かせます。

2つ目は行動の壁です。 
人は物事を認識し行動します。しかし、過去に失敗体験があると、行動しなくなります。また、過去の成功体験があれば成功体験に固執してしまい変化を拒んでしまいます。失敗の恐怖心を取り除く事と成功体験に固執している事実を事実として伝えて変化の触媒になります。

3つ目は仕組みの壁です。 
会社に仕組みが無ければ個人個人が勝手に成果を求めて行動します。個人商店の集まりになってしまいます。組織としての効率は上がりません。誰もが当たり前のことを当たり前に出来る仕組みを構築する事が必要となります。

 

上記の3つの壁が、社員の心理に「諦めの壁」を作ります。入社した当時には持っていたであろう「良い仕事をしたい」「成功したい」という思いが、いつの間にか自ら「諦めの壁」を作って変化を拒むようになるのです。「粉骨砕身頑張ります。」と言っていた社員が3ヶ月もすれば何事もなかったかのように「会社がダメ。上司がダメ。社長がダメ。」というようになります。骨は削らなくてもせめて皮くらい削れよと思いますが。

 

失敗はとりかえしのつかないものではなく、そこから学ぶべきもの、と見ることができる人たちだけが、成長できるのです。

 

 

 

 

 

 

3・ノブレスオブリージュ

 

3・ノブレスオブリージュ

 

 

フランス語で貴族には責任・義務が伴うという意味です。フランス貴族が尊敬されていたのは自らの義務を理解し、果たしていたからです。日本に古くからある武士道の精神と相通ずる考え方です。社会的責任を伴う経営者、著名人には自ら背筋を伸ばし、自らを律する義務があります。企業経営者もノブレス・オブリージュの気概が必要です。営業部長は会社を代表して外部と会う人間です。その人が、外部で卑しく無責任な行動をとる事で会社はどれほどの損害を受けるのでしょうか?現代の日本において社会的地位にある人は、模範となりなさい。と私は解釈しています。

著名人に限らず企業経営者に求められるモラルです。

経営者が独りよがりで自分だけの快楽を追求すれば企業は滅びます。それだけではなく、地域・社会にあって経営者であるという事だけで、他人の模範とならなくてはいけません。翻って、そうした経営者に先生と呼ばれる職業である私たちコンサルタントは常に矜をただしたいものです。

私はコンサルティング先にはたいていチャリで訪問しています。真夏の暑い日は正直半袖、半ズボンで訪問したいくらいです。しかし、コンサルタントとして守るべきこととして長袖シャツだけは自分に課しています。

しかし、背筋を伸ばし模範となっている経営者は驚く程少ない。

自己犠牲を厭わない日本流「武士道」を持った人間でありたいものです。

4・人は見た目が9割

 

4・人は見た目が9割

 

 

人は第一印象が9割と言われています。メラビアンの法則によると、人は相手の話し方や外見や態度で9割近く判断しているとのことです。実際の話の内容については7%程度しか重視していないのです。それほどまで第一印象は重要です。とはいえ、いきなり高級スーツに身を包むことをお薦めするわけではありません。人と接する時に「それ相応の身なり」をすることが重要。当社の場合はコンサルティング会社であり、お客様からは先生と呼ばれる仕事を行っている。その先生がだらしない格好をしていては示しがつかない。スーツ、ワイシャツの汚れやヨレ、ネクタイの緩み、汚れた靴の人をあなたは信頼できるだろうか?「したい格好」をすることと「らしい格好」をする事は違うという事です。私は20代の頃から今まで髪型はほとんど変えていない。7:3分けのオールバックに近い髪型です。若い頃には多少は違う髪型にしたこともあるが、私が尊敬する仕事が出来る人を真似たらこのような髪形と格好になりました。スーツもほとんどが紺系統です。最近は、カジュアル志向のようですが、自分がしたい格好をするのではなく、らしい格好をするのは演技以前に当然の事です。私たちは家を一歩出ると先生と呼ばれる仕事。立ち居振る舞いや身だしなみには常に気を配っています。また、当社の社員は昼休みに食後の歯磨きを励行しています。臭いのきつい物を昼食に食べないようにし、常日頃から習慣化しています。中身以前に見た目でダメな判断をされたくありませんからね。

5・教養と品格

 

5・教養と品格

 

最近、このテーマでの研修依頼が多い。

人間はこれまで自由を手に入れるために学問を学んできました。

ギリシア・ローマ時代に「リベラルアーツ」は自由人が学ぶ自由七科として文法学、修辞学、論理学、算術、幾何学、天文学、音楽を学びました。ヨーロッパやアメリカの大学では今でもリベラルアーツが重視されています。縦割り思考ではなく、横断的に物事を捉えて自分の頭で新しいものを作り出す力は、このリベラルアーツの力だと考えています。

過去の経済成長期の日本では、「すぐに役立つ専門知識の習得」が経済成長へと直結していたため、一般教養は軽んじられてきました。しかし、先進国に追いつくと誰かの真似では生き残れなくなりました。バブル以降の失われた25年は教養を疎かにしたツケだと思います。

明治維新のころに福沢諭吉が書いた「学問のすゝめ」はそのまま現代にも当てはまります。大雑把に現代版に超訳すると、

「人は生まれながら平等だが、難しい仕事と簡単な仕事に取り組む人に分かれる。これらは学問をするかしないかの違いである。グローバル化と言われる現代の日本では楽で簡単な仕事は海外に流れます。もっとも難しい仕事をやるべき日本が昔と変わらず簡単な仕事だけをやっているから成長できないのは当然です。」と言う考えです。

私もそう思います。自ら考えない事は自由の放棄だと考えます。

個人が自分の進む道を考え切り開くためには教養が必要です。

6・大将の戒め

 

6・大将の戒め

 

徳川家康は人で苦労し、人の使い方が上手な事で知られる。

彼が語ったと言われる「大将の戒め」を紹介したい。

大将というものは  

 敬われているようでその実家来に  

 絶えず落ち度を探られているものだ  

 恐れられているようで侮られ  

 親しまれているようで疎んじられ  

 好かれているようで憎まれているものじゃ 

大将というものは  

 絶えず勉強せねばならぬし  

 礼儀もわきまえねばならね  

 よい家来を持とうと思うなら  

 わが食を減らしても  

 家来にひもじい思いをさせてはならぬ  

 自分ひとりでは何も出きぬ  

 これが三十二年間つくづく  

 思い知らされた家康が経験ぞ 

家来というものは  

 禄でつないでならず、機嫌をとってはならず、  

 遠ざけてはならず、近づけてはならず、  

 怒らせてはならず、油断させてはならぬものだ  

 「ではどうすればよいので」  

 家来は惚れさせねばならぬものよ

7・理想の上司とは?   

 

7・理想の上司とは?   

 

 

ある会社の管理職研修で「理想の上司とは?」について聞き取り調査を実施しました。対象者はこれから管理職になる受講者です。

 

・問題解決力がある

・明るい 、元気

・自ら勉強している

・好奇心がある

・人望がある

・オーラ

・熱い人

・人徳がある

・専門性がある

・最新情報を得る

・課題を形成する能力がある

・人事、マネジメントの知識

・スキルが優れている

・経営と育成ができる

・情熱を持っている

・チャレンジさせてくれる

・実績を積み上げた人

・メンバーとともに汗をかく

・現場を知っている

・人の意見・能力が引き出せる人

・ファシリテーション力がある

・変革志向

・リスクを負える人

・言行一致

・公平・公正

・仕事に厳しく、人に優しい

・コーチング力

・視野が広い

・リーダーシップ

・コミュニケーション力が高い

・トップマネジメントにものが言える

 

自分の事を棚に上げての感は否めないが、部下は上司に多く期待するものです。

あなたはこれらの高い期待にどれだけ応えているでしょう?

 

8・マザーテレサ逆説の十か条

 

8・マザーテレサ逆説の十か条

 

マザーテレサがもっとも影響を受けたと言われる言葉を紹介します。

この世界は狂っているということをまず認める、そこから始めるのが最善です。この世界はまったくどうかしています。

確かに、この世界は狂っています。あなたにとってこの世界が意味をなさないと言うのなら、それはあなたの言うとおりです。この世界はまったく意味をなしていません。

大切なことは、それについて不平を言うことではありません。希望をすてることでもありません。それはこういうことです。世界は意味をなしていません。しかし、あなた自身は意味をなすことが可能なのです。あなた自身は一人の人間としての意味を発見できるのです。それでもなお、人を愛しなさい ケント・M・キース(著)より引用

 

逆説の十か条 

1.人は不合理で、わからず屋で、わがままな存在だ。

それでもなお、人を愛しなさい。

2.何か良いことをすれば、隠された利己的な動機があるはずだと人に責められるだろう。

それでもなお、良いことをしなさい。

3.成功すれば、うその友だちと本物の敵を得ることになる。

それでもなお、成功しなさい。

 

4.今日の善行は明日になれば忘れられてしまうだろう。

それでもなお、良いことをしなさい。

5.正直で率直なあり方はあなたを無防備にするだろう。

それでもなお、正直で率直なあなたでいなさい。

6.最大の考えをもった最も大きな男女は、最小の心をもった最も小さな男女によって撃ち落されるかもしれない。

それでもなお人を愛しなさい。

7.人は弱者をひいきにはするが勝者の後にしかついていかない。

それでもなお、弱者のために戦いなさい。

8.何年もかけて築いたものが一夜にして崩れ去るかもしれない。

それでもなお、築き上げなさい。

9.人が本当に助けを必要としていても、実際に助けの手を差し伸べると攻撃されるかもしれない。

それでもなお、助けなさい。

10.世界のために最善を尽くしても、その見返りにひどい仕打ちを受けるかもしれない。

それでもなお、世界のために最善を尽くしなさい。

 

 

 

 

9・千日が鍛万日が錬

 

9・千日が鍛万日が錬

千日が鍛、万日が錬。という言葉があります。宮本武蔵の五輪書が出典です。石の上にも三年=鍛。その道を極めるには三十年=錬。私の会社員時代の上司が60歳頃に言っていたことを思い出します。接待が終わりお客様をタクシーに乗せた後、山の上ホテルのワインバーで飲んだ時の事でした。「俺はずっと営業一筋でやってきた。ようやく最近だよ。営業って仕事がこんな感じだな~。って分かってきたのは。」その上司は、それまでの薬局ルートから量販店ルート、コンビニルートを開拓した業界では知らない人はいないほどの人でした。いつも自信を持って堂々とした仕事ぶりでした。30歳そこそこで営業として自信をもっていた私はこの話を聞かされてショックでした。他にも、ローマは一日にして成らず。など古今東西継続に関する諺は多くあります。継続する事が難しいからこそ、こうした諺があります。
私はセミナーの最後に受講者の皆様にお伝えする事があります。
継続≠反復
毎日、同じことを続けるのは継続ではありません。それは反復です。毎日、改善を続ける事が継続です。
ある会社の事業承継の支援をさせて頂いた時に、会長と社長(親子)と飲む機会がありました。

その席で会長(父親)が私に向かいつつも息子の社長に伝えた言葉があります。
「毎日その日を振り返り、今日1日上手くいったことと上手くいかなかったことを振り返った。うまくいかなかったことについては明日はどうしようか?を考えて寝る事にした。酔っ払って帰ってきても寝る前にこの事だけは考えた。他に大した事は出来なかったけど50年間毎日続けたから今があるんです。」冒頭でお伝えしたアフリカの諺にもあるように、人はより遠くへ行くために組織を作った。本書でお伝えしたかった事は組織の営業力を強化し企業が永続するための方法です。
どうか皆さんに置かれましては、短期決戦ではなく長期的に生き残る組織を作り上げて欲しいものです。

 

常に新しい気持ちでスタート台に立ちたいものです。

10・ネタ帳

 

10・ネタ帳

 

ネタ帳作成のすすめ

 

「今までのやり方では出来ないこと」を考えて提案するのが改善提案ですが、一朝一夕には新しい考えは出て来ないものです。だからこそ、毎日気が付いたことを記録することが大切です。

ノートを毎日続けることはなかなか難しいですが毎日続けることを目指すのではなく、常にノートを持ち続けて、気が付いたことをノートに書き留めることから始めてはいかがでしょうか?

 

私(内海)は30歳頃からA4サイズのノートに過去50冊以上いろいろなアイデアを書き続けています。また、パソコン上ではメモ帳を使いネタとして3000以上書き留めています。方法・手段は違えども「ネタ」を蓄積することが事業を改善するための遠回りに見えて一番の近道です。続けるコツは「立派な事」を書かない事です。何か新しい事を始めても継続出来ないのは、最初が一番「立派」で徐々に尻すぼみになるからなのです。どんなに「気楽に」始めると言っても、最初の1件には1~2時間かけてしまうのがふつうです。翌日は1時間の時間が取れなくなります。さらにもっと時間を取れなくなります。結果、最初の1件を超える事が出来なくなるのです。

毎日毎回「立派な事、スゴイ事」ばかり考え出するのは「苦痛」です。年に365件書き出します。その中に1つか2つ「アタリ」が出ればラッキーの水準で始めたいものです。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

当小冊子で使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。

https://note.mu/shuho_sato/n/na1c3e7c1aa60

ブラックジャックによろしく

著作者名:佐藤秀峰

サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

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社長、営業部長の職人技頼りではなく、
組織で売り上げを上げるためには、
社員一人一人に当事者意識を持たせ、
やり切るための「癖付け」を行わなければなりません。

精神論ではなく、目標と現状の差異を「見える化」し、
具体的定量的な対策を考え、
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第4章3節.継続は力

「千日が鍛、万日が錬」という言葉があります。宮本武蔵の五輪書が出典です。石の上にも三年=鍛。その道を極めるには三十年=錬。私の会社員時代の上司が60歳頃に言っていたことを思い出します。接待が終わりお客様をタクシーに乗せた後、山の上ホテルのワインバーで飲んだ時の事でした。「俺はずっと営業一筋でやってきた。ようやく最近だよ。営業って仕事がこんな感じだな~。って分かってきたのは。」その上司は、それまでの薬局ルートから量販店ルート、コンビニルートを開拓した業界では知らない人はいないほどの人でした。いつも自信を持って堂々とした仕事ぶりでした。30歳そこそこで営業として自信をもっていた私はこの話を聞かされてショックでした。
他にも、ローマは一日にして成らず。など古今東西継続に関する諺は多くあります。継続する事が難しいからこそ、こうした諺があります。
私はセミナーの最後に受講者の皆様にお伝えする事があります。
継続≠反復。
毎日、同じことを続けるのは継続ではありません。それは反復です。毎日、改善を続ける事が継続です。
ある会社の事業承継の支援をさせて頂いた時に、会長と社長(親子)と飲む機会がありました。その席で会長(父親)が私に向かいつつも息子の社長に伝えた言葉があります。
「毎日その日を振り返り、今日1日上手くいったことと上手くいかなかったことを振り返った。うまくいかなかったことについては明日はどうしようか?を考えて寝る事にした。酔っ払って帰ってきても寝る前にこの事だけは考えた。他に大した事は出来なかったけど50年間毎日続けたから今があるんです。」
私が働いた100年企業の近江兄弟社では
「自分の子供が働きたくなる会社」を作る。という小さいけど続いていくビジョンとして存在し続けていた。
そして、実際に親子三代で働いている社員もいた。親から子へそしてその先へと会社を「今より」良くしていくことが価値観を大切にする日本人にとってビジョナリーとなり得るのだろう。

コラムでお伝えしたアフリカの諺にもあるように、人はより遠くへ行くために組織を作った。本書でお伝えしたかった事は組織の営業力を強化し企業が永続するための方法です。
どうか皆さんに置かれましては、短期決戦ではなく長期的に生き残る組織を作り上げて頂ければと思います。

 

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目標達成営業部の作り方33・第4章2節見える化進捗確認

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第4章2節見える化進捗確認

 

エクセルで作ったアクションプランを色分けして塗りつぶす事で何が出来て何が出来ていないか一目瞭然となります。

 

しかし、店舗や製造、物流の現場では進捗状況を確認するために毎回パソコンを開くのは徐々に面倒になります。そうした環境でも出来る方法があります。クリアファイルを使った進捗確認法です。

 

書類を挟むクリアファイルに目標と実績を記入した用紙を挟み込み、そのクリアファイルの上からホワイトボードマーカーで実績値を記入する方法です。クリアファイルに記入したホワイトボードマーカーはティッシュでふけばすぐに消えます。手軽に更新出来ます。この方法を使うことで営業マン以外の社員も「自分に何が出来るか?」を考えるきっかけとすることが可能となります。ある中古車販売店ではお客様から見えないカウンターの裏面に週次での目標/実績対比表を貼り付けて見える化しています。また、別のお客様の会社では正面入り口から見えない壁面に全社員の目標実績進捗対比表を貼り付けています。目標の数字を黒、進捗状況は目標未達成だと赤、達成だと青に塗り分けているため一目で分かります。

 

 

事例:食器棚で進捗状況を見える化アサヒルミエル

川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比しています。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いています。そこで、彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れています。しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動きません。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っています。

 

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目標達成営業部の作り方32・第4章1節.行動と結果のズレを最小化

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第4章1節.行動と結果のズレを最小

 

ここで紹介している進捗確認は同時に人材育成を実施できる方法です。特に最初の進捗確認が重要です。「来週の○曜日までに〇〇を調査します。」行動計画の最初のステップは調査やリスト作りになります。最初の進捗会議では最初のステップの進捗状況の確認から始まります。「出来ませんでした。」を絶対に許してはいけません。「〇〇の調査が終わらなかったのですね。では、今すぐやって下さい。終了するまで待っています。」と知的腕力を行使します。断固とした姿勢と態度で臨む事が必要です。「出来なくてやれないのか。出来るのにやらないのか」を見極める。
出来るのにやらない事は「悪」の姿勢を貫く。叱るときには本気で叱る事がコツです。中途半端が最悪。社長には「肚から声を出し青ざめさせる」演技力が必要です。

 

ショートインターバルコントロール

週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高めます。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで改善策立案が可能となります。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で計画を実現できます。私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからです。

 

事例

ある会社の新規開拓プロジェクトで、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、担当者は決めた事は必ず実行するようになった。このような強制力を働かせる必要がある。私たちは、客観的に計画との進捗状況を確認します。前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認するだけです。出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく知的腕力を発揮します。知的腕力を行使できるようになると、部下に対する接し方にメリハリがつきます。硬軟両方の対応で部下の力を引き出し伸ばすことが可能となります。

 

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目標達成営業部の作り方31・第4章:目標達成営業部の続け方

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第4章:目標達成営業部の続け方

GROWモデルでゴールを目指します。
GROWとは、G=Goal、R=Reality、O=Option
W=Willの略です。
ゴールと現状の差異を常に見える化し考えさせ実行させるサイクルを定着化させていきます。

 

 

 

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目標達成営業部の作り方30 ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

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第3章2節3.ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

 

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てる事をソクラテスメソッドと呼んでいます。人は質問されると、答えます。質問の種類によって考えさせ、実行力を高める事が出来ます。「魚を釣ってやるのではなく、釣り方を教えてあげる。」と説明しています。
以下でそれらの質問の方法について解説します。

 

1・選択肢を広げる

オープン質問と呼ばれる質問の種類です。
「はい、いいえ。」で答えられるのではなく、答えが人によって違います。「あなたはどうしたら良いと思いますか?」
と問われると、「私はこうしたら良いと思います。」
と答えます。

質問の種類は、本書で何度も出てきた5W2Hを使います。
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えさせます。
その上で、

なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?

を問いかける事で自ら考えるようになります。

 

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組織営業力強化はどの会社にとっても最重要の経営課題です。

社長、営業部長の職人技頼りではなく、
組織で売り上げを上げるためには、
社員一人一人に当事者意識を持たせ、
やり切るための「癖付け」を行わなければなりません。

精神論ではなく、目標と現状の差異を「見える化」し、
具体的定量的な対策を考え、
進捗状況の「見える化」の仕組みを導入することにより、
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目標達成営業部の作り方29・第3章2節2.省略・歪曲・一般化の罠

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第3章2節2.省略・歪曲・一般化の罠

 

私たちは言葉によるコミュニケーションを行う時に無意識で 「省略」「歪曲」「一般化」を行っています。 このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生します。 特に、会社など同じ環境の「空気」を共有している場であれば、 伝えた側は部下に「分かるだろう」と強要してしまいがちです。

1.省略

体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事です。「うまくいってません。」「私は怖いです。」「すみません。失敗しました。」の例では、基準、レベル、誰にとって、何が、など具体的な事が省略されています。

2.一般化

その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事です。「一度もうまくいった事が無い。」「男(女)なんて...」「みんな、そう言っている。」
本当に一度もうまくいった事が無いんですか?
全ての男(女)性があてはまるのですか?
みんなとは、本当に全員ですか?

3.歪曲

事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけです。
「あなたはいい加減な仕事しかしないね。だらしないね。」
など、人による基準が違う「いい加減」を強調して歪曲しています。日常会話では省略も一般化も歪曲も当たり前に行われており、「省略・一般化・歪曲」を完全に取り入れたり、排除する事は出来ません。 中学生にも分かるように5W2H(いつ、どこで、誰が、何を、どこで、なぜ、どのように、どれだけ)を明確に伝えましょう。特に、「なぜ」なのかを相手に伝わるように説明すると良いでしょう。

 

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