2017年 9月 の投稿一覧

中小企業 組織作り 組織化 14.組織の作り方組織設計図

第3章:組織の作り方

人に仕事がつく=俗人的な仕事ぶり。を離れることを目指します。そのために最初に行うことは機能に分解することです。機能に分解した組織図を作成した上でその仕事に人を当てはめていきます。

第3章1節. 人・物(サービス)・金で組織図を設計

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

ビジョン実現に重要なのが設計図です。
なかなか組織化出来ないのは設計図を描かずに現状からいきなり組織を作ろうとするからです。
あるべき姿を描いてから優先順位を決めて空白部分を描いていく。そのためにも設計図が重要です。

人・モノ・金の経営三資源をどのように機能させるのかを組織図で表します。
中小企業では黄色の現場の部分をいかに効率よく機能させるかが重要です。
社長は黄色い部分を部下に任せ、白い部分=考える部分を担う。
そのためにも黄色部分のマニュアル化が重要です。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 13.組織形成プロセス

第2章7節.組織形成プロセス(タックマンモデル)

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30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

これから組織を作っていくのですが組織形成にあたり知っておいてほしいこととして上記タックマンモデルがあります。この中で特に留意してほしいことが正しく「混乱期」を乗り越えることです。混乱を避けることは出来ますが避けているばかりでは真の組織化は出来ません。出来ることなら組織に参加する一人ひとりが腹を割ってぶつかり合う混乱期をあらかじめ想定しておくと良いでしょう。

 

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中小企業 組織作り 組織化 12.議案シートと議事録

第2章6節.議案シートと議事録

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会議が機能しないのは、目的が曖昧。結果が曖昧。議論の道筋が見えないためです。

当社では、下記の会議議案シートの活用をお勧めしています。
会議で何を話し合うべきか?
どのような流れで話し合うべきかがこのシート1枚で完結します。
その後、議事録としてまとめるのにも適しています。
当社が支援した顧客の会議が効果を発揮するのは
この会議議案シートがフォーマットとして使われているからです。

 

手順

  • それぞれの会議の目的を定義する。
  • 会議参加者を決定する
  • 下記議案シートを使用し議案とする。
  • 議案シートに決定事項を記入し議事録とする。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 11.経営と現場の分離

第2章5節.経営と現場を分離する

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30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

組織全体としてPDCAサイクルを回します。
経営が決定する。
現場が実行する。
現場が検証・改善する。
その結果を部門長が検証する。経営と共有する。
大きなPDCAサイクルを回すために組織は経営と現場に分かれます。

管理職が不在の会社の場合は全て社長が意思決定を行う事になりますが今後組織化を考える上で知っておきたい事です。

 

組織と意思決定の関連性

社長と社員数名の時代は社長が意思決定+動く+検証+改善。社員は動く。
社長と社員10名~の時代は社長が意思決定。社員は動く+検証+改善。社長が検証。
社長と社員10名~管理職ありの時代は、社長が意思決定。管理職は部門意思決定+動く+検証+改善。
社員は動く+検証+改善。
社長と役員+管理職

と組織の成長に応じて意思決定・実行・検証の場が移ります。
しかし、変わらないのは組織全体でPDCAを回す事です。

組織が機能しないのは、PDCAを同じ人(社長だけ)が回しているからです。
30人を超える規模になってきたら、社長は決定と検証が仕事になります。社長が忙しく働き過ぎているのは実行の現場が好きだからです。社長は現場を離れなさいとは良く言われる事です。しかし、本当に現場を離れるとはどういう事なのかイメージが付きづらいですね。私たちは社長に社長の出番を部門長(管理職)会議までと決定してそれ以下の現場には口出ししないよう依頼しています。

 

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中小企業 組織作り 組織化 10.組織は戦略に従う

第2章4節.組織は戦略に従う

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 「組織は戦略に従う。」というタイトルの本があります。ネット上では賛否ありますが、私は組織は戦略に従うと結論付けています。どのような戦略で戦うのかに応じて組織は形成されるからです。中小企業では自社の強みを活かすしか勝ち残れません。前述のSWOT分析から見出された戦略を実行していきます。ですので、組織は戦略に従うのです。

上場企業などで公表されている組織図を精緻に眺めると戦略(⇔課題)が浮き彫りになります。営業部門が強い組織では営業部門が大きくなりますし、今後も大きくなることが想定されます。

(以下、ここだけの話でお願いします。)

私たちコンサルタントが初めてお客様を訪問する時は手探り状態です。そのような状態で唯一手掛かりになるのが組織図です。
本来であれば決算書などの数字を欲しいのですが、
「ちょっと相談したいのですが...?」とお問い合わせいただいた時に決算書を見せてくださいとは言えません。
しかし、組織図を見せてくださいであれば見せて頂けます。
その組織図を頼りに推測出来ます。「組織は戦略に従う。」の理屈が組織図に現れます。

申し訳ありませんでした。
大幅に横道にそれてしまいました(-_-😉

ビジョンを実現するために人が集まり組織が生まれます。戦略を実行するために組織が機能化します。組織は戦略に従うのです。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 コラム:同じバスに乗る人

コラム:同じバスに乗る人 

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ビジョナリーカンパニー2より引用。良い組織が偉大な組織になる重要な要素が「同じバスに乗る人」です。
何を目指すのか?何を大切にするのか?を共有できる人が同じバスに乗る人です。だから、「何をやるか?」より「誰とやるか?」が大切です。「何をやるか?」で集まった人たちは時代や環境変化により「やる事」が変われば組織を離れます。
しかし、誰とやるかで集まった人たちは自分たちを変えていきます。時代や環境変化を乗り越えられる組織にするためにも同じバスに乗る人と組織を作っていきたいものです。
しかし、合併などで組織風土が違う会社が同じバスに乗せられることもあります。その時に「違い」に焦点をあてるといつまでたっても一緒に仕事を出来ません。そこで下記のグループワークを行うと効果的です。
プロジェクトにおける目的共有のためのグループワーク。
下記3つの要素を書き出す。

1.自分がプロジェクトに対して出来ること
2.自分がプロジェクトに参加している他のグループに期待している事
3.自分が他に出来ること

これらを貼り出して共有する。3番目が自発的に出てくるようにすることで組織の一体感が醸成されます。(npo法人ヒーライトねっと吉澤氏)

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 9.ビジョン展開

未来組織図への展開

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将来ビジョンを作成しても

「いつまでに誰がなにをどれだけやるのか?」

を明確にしなくてはただの妄想です。
特に上記のグループワークを実施した後では昂揚感は高まるものの行動できずに逆効果の場合もあります。
そこで、グループワーク実施後、各項目ごとに責任者をたて具体的な行動計画に落とし込む。
また、組織の構成メンバーの年齢層が広い場合には、
現在の組織図と将来の組織図を作成するとそれぞれのメンバーが
「5年後10年後にどうなっていなくてはいけないのか?」
を本人が自覚しやすくなる。
会社としては人材採用、及び育成計画の必要性が明確になります。

 

会社のビジョンを社員のビジョンに落とし込む

私が働いた100年企業の近江兄弟社では

「自分の子供が働きたくなる会社」を作る。

という小さいけど続いていくビジョンとして存在し続けていました。

そして、実際に親子三代で働いている社員もいました。
親から子へそしてその先へと会社を
「今より」良くしていくこと
が価値観を大切にする日本人にとってビジョナリーとなり得るのでしょう。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 8.ビジョン構想

第2章2節.ビジョンを描く

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「家業を脱し、企業になるにはビジョンを描き、部下に夢と希望を伝える事が大事だ」
と言われます。
しかし、そもそも日本人はビジョンを描く事が苦手です。
それは民族性に起因していると私は考えます。
狩猟型民族である欧米人は大きなビジョンや目標を掲げその実現を勝ち取る民族です。
一方農耕型民族である日本人は目の前の仕事を一つ一つコツコツとこなしていく価値観重視型民族です。
企業経営においてもビジョン=大風呂敷を広げる事よりも、安定・永続型企業が好まれます。
しかしながら、
グローバル化が進んだ現在では、
これまでの「コツコツ」重視の価値観型だけでは自社が何を目指すのかが伝わりません。
グローバルな競争環境では勝てません。

そこで、将来ビジョンを伝える必要が急務となります。

 

グループワーク

部下に対して自社の将来ビジョンを伝え、実感を持たせるためには、グループワーク実習が効果的です。
会社の5年後、10年後に
社員それぞれが自分の年齢を重ね合わせる事で会社と自分の将来像が描けるようになります。
当社が研修で実施しているビジョンワークショップを紹介します。

・手順
1.自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。会社の売上。社屋の年数。などを付箋に書き出させます

2.その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングしていきます。

3.上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させます。

4.10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出します。

5.1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込んでいきます。

・コツ
将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視するようにします。
現状から思い描くと壮大なビジョンを描けません。
無難な出来る事の積み上げ思考になります。
「自由に描くからビジョンです」と伝えます。
当社がファシリテーターとして司会をする場合には、
「例えば~、同じような規模の会社で10年後に全社員が入れる会議室付きの自社ビル竣工ってことを言っていた社員がいましたよ。」
とか、例を掲げる事で、社員は「大き目のビジョン」を描けるようになります。
自社でやる場合には、社長は誰が何を書いたのかを覚えておくと良いでしょう。
機会を見つけて
「一緒に実現しよう。」
と声を掛ける事がしやすくなります。
これまで多くの会社で研修形式でグループワークを実施してきました。
最初は、自社ビル、工場移転、給料など社内の改善レベルの将来ビジョンが多かったです。
ビジョンというより不満の噴出の場合もありました。
20代社員は大きな仕事がしたい。
30代は給料などの待遇改善。
40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多く見受けられました。

経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」
を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多いいようです。
そういう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描く事をお勧めします。
なかなか言語化できなかった事がうまく表現出来るようになるでしょう。

ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、
小さい町工場時代にミカン箱にのり、「世界一」を目指していました。
何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしいものです。

 

事例紹介:江戸川区で賃貸物件リフォーム・ハウスクリーニング・家事代行をやっている会社の事例を紹介します。
管理職全員を集めてこのビジョン構想ワークを実施しました。
まもなく30周年という時期でした。
今後東京都内に○○に拠点を広げていくという具体的な方向性が見えてきました。
埼玉県、都内目黒区に営業拠点を増やしました。
「〇年後までに!」のビジョンは目標として共有されます。

ビジョンが共有されている会社は強いですね。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 7.現状分析SWOT

SWOT分析

外部環境の機会と脅威に自社の強み弱みを合致させる

SWOT分析は自社の強みと弱み、外部環境の機会と脅威を合致させて分析する方法です。最近はSWOT分析を行う会社も増えています。しかし、分析のための分析になっている例をみかけます。また、分析結果に一喜一憂して戦略立案・現行業務改善につなげていない場合も目にします。正しく分析し、戦略策定や改善につなげなければ意味がありません。

 

正しいSWOT分析の方法と戦略立案・現行業務改善策への活用方法を解説します。

SWOT分析とは、自社の強み(Strength)と弱み(Weakness)及び外部環境の機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析し外部環境の変化に対応するための作戦を練るための分析方法です。前項の外部環境PEST分析より導き出された機会と脅威を自社の強みと弱みに結び付ける事で初めて完結します。

 

手順

1.外部環境の機会と脅威を洗い出します。

  前項の外部環境PEST分析。

2.自社の強みと弱みを洗い出す。

3.その結果を下記SWOT分析表に記入しながらまとめます。

以上が分析手順となります。

この分析結果を踏まえ、攻める作戦と守る作戦を立案します。

(攻める作戦)

①自社の強みを活かして外部環境の機会を捉える

②自社の強みを活かして外部環境の脅威を回避する

(守る作戦)

③自社の弱みが機会損失につながらない対策を打つ

④自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策を打つ

・道具

SWOT分析シート(下記参照)、経営陣や管理職を交えての実習形式で行うのであれば模造紙やホワイトボードに書き出して「問題」を見える化する事で当事者意識を醸成しやすくなります。

・コツ

強み、弱みの分析を行うと必ず出てくるのが「弱み」の羅列です。自社の弱みではなく強みに着目しなさい。と言っても言葉だけで思考を転換させる事は難しい。だから、私は出てきた弱みの反対語から強みを探るようにしています。

例:どこと比べても大した技術力はありませんよ。

並みですよ。⇔安定した技術力と言い換える。

納期に遅れないが決して早い仕事ではない。⇔ 納期厳守

捉え方一つでどちらにでも転がせます。乱暴に見えるが、強みを見いだせない場合は参考にしてほしい。

 

得られる成果(評価基準)

正しくSWOT分析が出来れば戦略立案までの道のりは遠くありません。良い戦略は実行が苦しくありません。行動の速度が上がります。その上で業績が向上し同業他社に対して圧倒的優位に立てます。SWOT分析を行っても戦略が組み立てられない時には、もう一度自社の強みと弱みの分析を行いましょう。

 

 

機会 脅威
強み ①  自社の強みを活かして機会を捉える作戦 ②  自社の強みを活かして脅威を回避する作戦
弱み ③  自社の弱みを克服して機会損失を避ける ④  自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 6.現状分析

第2章1節.現状分析


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PEST(外部環境分析)
外部環境をマクロ視点で分析する

解説

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化。政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

外部環境の分析に留まらず環境変化を先読みする 

 

イギリスのEU離脱やアメリカではトランプ氏が大統領になるなど現在の社会環境は激変しています。このような変化は何によって引き起こされたのでしょうか?

あるいは、今後何を引き起こすでしょうか?

正解は誰にも分かりません。

しかし、自分なりの仮説を持つことが大切です。

社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ、存続させる」事だからです。

 

では、どうすれば先読みできるようになるのでしょうか?

新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測するしかありません。私の師匠である長谷川先生は、50年間で283冊のノートにまとめています。だからこそ、「これからどうなる!」と未来予測が出来るのです。

 

・手順

1.前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将 来にわたって展開する。

2.自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定する。

3.具体化するために数値化できるものを数値化して把握する。

 

コツ

数字が算出出来るものは数字で捉える。今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できる。未来は突然来るのではなく過去の延長にある。と理解することで先読みが出来るようになる。

この事をドラッカー氏は「既に起こった未来」と読んでいました。私たちの身の回りには多くの「既に起こった未来」があります。事実を認めたくないのは分かりますが、事実は事実として厳然と存在します。事実を感情的に捉えず事実として捉えましょう。

また、分析を始めると分析のための分析に陥りがちです。外部環境のデータは正確な物、新しいものを探すと際限ありません。最初は大まかで構いません。データ収集に時間をかけ過ぎない事が大事です。知っていれば「なんだ。こういうことだったのか。」ですが、知らないと不安や怖れに苛まれます。コンサルタントの仕事は、どれだけ適切にフレームワーク(道具)を使いこなせるかです。本書では他にもコンサルタントが使っているフレームワークを紹介します。是非、皆さんの武器にして頂ければと思います。

 

建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てるところとそうでないところの生き残りをかけた戦いが始まっています。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めるがその先のメドが立たない。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるでしょうか?

 

私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速です。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大するでしょう。

「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事。」を出来る人のみが生き残るのです。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事です。

当然高報酬の仕事となるでしょう。

 

本書では伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介しました。また、教養や国語の力についても紹介しています。

私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからです。

読者の皆さんもご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしいものです。

 

 

ワークショップ事例

どこの団体での事例かは伏せます。(ご本人たちの名誉のために)ある福祉事業所でワークショップを行いました。政治・法律や社会環境については平成30年法改正への関心やたの法律や行政との関係で非常に詳しく分析できていました。経済や技術革新については、参加者全員が「きょとん」とした状態でした。株価がいくらか?とか円高、円安なのか?AIやらIOTなど、普段から関心を持っていない領域については皆、顔を見合わせていました。

 

得られる成果

この分析ができるようになることで得られる成果は、勘に頼らない経営判断ができるようになることです。経験した事がない事に遭遇しても客観的に判断できるようになります。創業経営者やベテラン経営者の勘をすぐに真似する事は出来ません。しかし、客観的な分析を繰り返す事であなたの勘もさえるようになってきます。毎日の新聞の読み方も変わってくる事でしょう。

 

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