2017年 9月 の投稿一覧

中小企業 組織作り 組織化 方法 19.評価基準

第4章5節.評価基準

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

1.基準に合致した人材を採用する

前節で取り上げた「したい事、出来る事、すべき事」を採用条件として提示します。
面接時に確認します。何が出来れば基準を満たすのかを明確にしておきます。

2.今いる人材を基準に達するまで教育する

第4章以降で取り上げる人材育成の方法です。
基準を明確にしないので部下はいつまで経っても「何が正解か」分からないのです。
上司にとっても、いつまで経っても出来ない部下なのです。

 

「敷居が高く面倒くさい。」のが人事評価制度の仕組みです。

が、当社では3段階程度の基準で始める事を進めています。

ある仕事について

「上司と一緒に出来る」「一人で出来る」「指導出来る」

 

3.基準を超える人材が来る仕組みを作る

部下に惚れられる上司。人が来たくなる会社を作る。惚れられる事です。

徳川家康の大将の戒めを紹介します。

 

大将の戒め   徳川 家康
大将というものは

敬われているようでその実家来に
絶えず落ち度を探られているものだ
恐れられているようで侮られ
親しまれているようで疎んじられ
好かれているようで憎まれているものじゃ

大将というものは

絶えず勉強せねばならぬし
礼儀もわきまえねばならね
よい家来を持とうと思うなら
わが食を減らしても
家来にひもじい思いをさせてはならぬ
自分ひとりでは何も出きぬ
これが三十二年間つくづく
思い知らされた家康が経験ぞ
家来というものは
禄でつないでならず、機嫌をとってはならず、
遠ざけてはならず、近づけてはならず、
怒らせてはならず、油断させてはならぬものだ

「ではどうすればよいので?」

家来は惚れさせねばならぬものよ

評価基準を超える部下に来てもらうには、
惚れさせる事です。
回り道に見えて一番の近道です。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 18.マニュアル

第4章4節.マニュアル

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

「何事も小さな仕事に分けてしまえば、特に難しくない。」

とはマクドナルドの仕組みを作ったレイクロックの言葉です。

彼は、業務用ジューサーのセールスマンを経て50代でマクドナルド兄弟からハンバーガーショップの権利を買い取り、フランチャイズ展開で世界的企業に育て上げました。マクドナルドの味はマクドナルド兄弟。仕組みはレイクロックが作り上げました。組織化とは仕組作りに他なりません。新入社員をぶらぶら遊ばせる事なくすぐに仕事を出来るようにするためにマニュアルは欠かせません。出来ない人が出来るようにするためには、「箸の上げ下ろしレベル」まで分解されている必要があります。出来れば「見てすぐに分かる」イラストや動画で解説出来れば尚良いでしょう。仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は多い。しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。あなたの会社では箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアルを用意し更新していますか?

 

マニュアルの作り方(理論編)

箸の上げ下ろしに分解したマニュアルを作成、運用する。

・手順・道具・コツ

本書は中小企業の組織化マニュアルとも言えるでしょう。マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。「〇さんだから出来る」=属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。

マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。

  • 1.手順、2.道具、3.コツです。

例えば、掃除を例に説明します。

1.の手順は、上から下に掃除をする。天井から床にかけて掃除をする。なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからです。また、真ん中から四隅に向けて掃除する。ゴミは隅に溜まりやすいからです。一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来るのです。

2.の道具ははたき、ほうき、ちりとり、掃除機、雑巾、洗剤、空雑巾、ワックスなど手順に応じて決まります。

3.コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっています。前述の掃除の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有しています。

余談だがコツとは骨の事です。表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。

本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいのですが、研修などで事例を通じてコツに触れる事が可能となりまする。あなたの会社ではコツをどのように共有させることが出来るでしょうか?

・コツ:出来ることに分解する。マニュアルの目的は教育です。最初から全ての仕事を出来る人はいません。何も出来ない所からスタートします。にも関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまう。学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教える。そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問する。一つ一つの出来る事の精度を高める。それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来る。会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来る。出来なかった事を一所懸命練習すれば良い。「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がない。ただ、出来ると思える事が高い精度で出来ているかが問題です。他の人に「どうだ!」と自信を持って見せられる水準である。分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進める。中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままとなります。

 

マニュアルの作り方(実践編)

・動きのある仕事

普段の仕事をカメラやスマホで撮影する事から始めても良いでしょう。S社ではシートの加工を写真で撮影しマニュアル化しています。もっともオーソドックスなマニュアルの作成方法です。

なかなか時間が取れない方はあえて○○教室を開催する事で自分たちを追い込む事が可能となります。
ゼネック社ではサボンちゃんの楽々お掃除教室を地域で月1回開催しています。
毎回掃除のコツを伝えています。一般の人に掃除のコツを教えつつ自分たちはその素材を基に研修し社内のレベルを高めています。

 

最近は動画や写真の編集も簡単に出来るようになりました。内部向けであればスマートフォン1台で撮影したものをマニュアルとして活用しても良いでしょう。

 

・動きが見えづらい仕事

パソコン上の仕事など動きが見えづらい仕事の場合はプリントスクリーンを使うと分かりやすいでしょう。当社の「ユーチューブを使って検索上位になる方法」のセミナー資料です。プリントスクリーンで画面を切り取りウインドウズ標準装備のペイントを使ってマニュアル化しています。

 

・動きが見えない仕事

最近はこの仕事が増えています。考える仕事です。当社のようなコンサルティングなども動きが見えません。大きな流れは、現状分析→課題抽出→解決策立案→提案→実行です。

しかし、課題のレベルや優先順位などはコンサルタントの経験値や相手の危機意識で変化します。また、伝え方も相手によって変わります。コンサルタントのこれまでの背景により理解度も違います。それでも全体の流れやポイントについて自分が伝えられる事は全て言語化するしかないと考えています。私が恵まれている事は自分のやり方を伝える事が不自然ではない事です。

最後は口伝(くでん)口伝えで伝えるしかありません。

 

 

マニュアルの活用法

江戸川区の家事代行を行っているゼネック社ではパートさんも月1回の研修会でマニュアルを使った勉強会を実施しています。各パートさんが「気になった事」や「注意点」を発表し、マニュアルを定期的に改善しています。

 

また、家事代行部門責任者の求由美氏は自社の掃除方法をユーチューブ動画で「サボンちゃんの楽々お掃除教室」として投稿しマーケティングにも有効活用しています。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 17.職務記述書

第4章3節.職務記述書

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社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

私は中小企業でしか働いたことがありません。
職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものですが現物を見た事がありませんでした。
長谷川先生に現物を見せてもらいました。
見た瞬間に、なぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。
大企業ではなく中小企業には必須です。
以降、当社では職務記述書を推奨しています。

しかし、前述の通り全体から部分へブレイクダウンするのが難しい中小企業では、
マニュアルと評価基準を基に職務記述書を固めていきます。

営業部長の場合、
職務記述書で何をやるのかを
営業マニュアルでどうやるのかを
評価基準でどこまで出来れば出来たのかを明記します。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 16.三点セットで仕事を明確化

第4章2節.三点セットで仕事を明確化

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社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

仕事を明確化するには、職務記述書と業務マニュアル、評価基準の三点セットが必要です。

理想は、全体像を職務記述書に記載。細部については業務マニュアルと評価基準で明確化です。教科書的に概論→各論へ落とし込む。ですが、中小企業の現実としては各論を積み上げて概論を整備する。また、概論から各論へ落とし込むです。今やっている仕事を棚卸して業務マニュアルを作成する(=各論)。その後、評価基準との整合性を取った上で職務記述書を完成する順番となります。下から上へ。そんで上から下へ。を繰り返す。一見時間がかかりそうですが漏れが無いので要領を得ると簡単に出来るようになります。やらなければ今のままを続けるだけです。まずは、最初の一歩を踏み出しましょう。

 

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中小企業 組織作り 組織化 19.組織を動かす

第4章:組織を動かす

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社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

人の心理を理解して人を動かす方法は第4章以降でお伝えします。その前に「組織」として仕組みで人を動かす方法について解説します。

仕組 > 技術の順が大事。

正論ばかり言っても… ではなく、正しく正論を通したうえで相手に応じた対応が出来る事が大切です。まずは、組織を動かす正論を正しく組み立てましょう。

 

第4章1節.したい事<出来る事<すべき事

仕事は自分のしたい事ばかりではありません。会社として今すべき事をやらなければなりません。また、本人のしたい事が出来る事でない場合もあります。採用が一番大事。本人のしたい事で出来る事が会社のすべき事と合致していれば簡単です。しかし、本人のしたい事が会社のすべき事で無い場合で本人の出来ない事だと会社も入社した社員も不幸です。面接で分かるだろうと思うのですが、面接では「採って欲しい。」「来て欲しい。」の妥協でうまく合致させられていない事があります。私は面接時に「したい事」「できる事」「すべき事」の3円の図を見せるべきだと考えています。その図を見ると採用側も応募側も細部の具体的な話まで出来るからです。

この図は営業部長の例です。この会社で営業部長がすべき事は組織作りや人材育成です。本人のしたい事は部下育成と商品開発です。しかし、本人の出来る事は営業です。図に書きながら両者で擦り合わせていくと彼は営業現場で活躍しながら人材育成が出来るようになる事が可能です。なぜなら「したい事」は本人が主体的に取り組む事で出来るようになる可能性があるからです。最悪の場合でも現場で「営業」が出来る事は双方一致しているので部長職は出来なくても営業職として営業現場を担当させる事が出来ます。しかし、会社のすべき事を正しく伝えていないと本人のしたい事でない仕事をさせる事になるため離職率が高まります。したい事で出来ない事は「学習ステップ」の順で出来るようになるからです。

 

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中小企業 組織作り 組織化 コラム:70年企業が経営と現場の分離に取り組んだ

コラム:創業70年企業が自分事組織作りに取り組んだ

強烈なリーダーシップで業界地域最大手となったある食肉加工業。前社長と弟が50年間引っ張って来ました。社長の息子と社長の弟の専務の息子が社長、副社長と交代したのが10年前の事でした。この時期に彼らとお会いして一緒に営業部門の強化を行いました。従兄弟同志の経営コンビもなかなか強烈なリーダーシップを発揮しました。体育会営業畑出身の社長と理論系の副社長は社員数40人規模の会社を前に進める名コンビでした。しかし、彼ら従兄弟コンビも50歳を越えて今後について考えるようになりました。「工場設備の更新や人材育成などやらなくてはいけない事は山ほどある。今までのようにトップが決めるだけだと後継者が育たない。これから10年間で後継人材を育て新体制を構築しなければならない。」と言う事で一緒に組織作りに取り組みました。

一番最初に取り組んだのが「経営」と「現場」の分離でした。これまでの会議では社長と副社長が中心となり現場の半数以上を招集していました。会議に参加した社員は社長と副社長に判断を依存していました。自分事ではなく他人事でした。社長と副社長も管理職ではなく現場と直接やり取りできるのでスピードと正確性の観点からこの会議の価値を認めていました。しかし、このやり方をやっている限り管理職が育たないのです。と言う事で自社の組織を機能別に分けた組織図を作成しました。仕入、加工、販売、間接の4部門長で現場についての全てを決済できる部長会議を立ち上げました。(正式名称が部長会議となったのは会議立ち上げから1年近く経ってからでした。人事制度の整備が必要となったためでした。それまでの間はマネジメント会議と呼びました。)隔週土曜日の午前中に社長と副社長とで経営会議を実施します。その後、マネジメント会議の事務局を務める総務部長と議案整理を行います。夕方にマネジメント会議を実施する段取りとなりました。マネジメント会議後に社長、副社長が対応出来るのであれば、その日の内に総務部長と結果及び課題を共有しました。という流れを繰り返す事で部長会議で現場のPDCAサイクルと回す。経営会議では全社の方針や将来ビジョンを確立する事が出来てきました。経営と現場を分離させていく過程で副社長が言っていた事が印象的でした。「経営が正しい速さで正しく判断しないと現場が滞ってしまう。今までのスピード感は自分たちのスピード感で押し付けていた。しかし、今回は組織全体のスピードだ。今までより圧倒的に早い。私たちが無理やり引っ張るより組織のスピードが上回ったんですね。今度は私たちが置いて行かれないようにしなくてはという感じです。これが組織化なのですね。」組織に参加する全ての人が他人事ではなく自分事として目の前の問題に取り組むと今までとは異次元のスピード、精度で仕事が進みます。創業70年企業が取り組んだ組織化の一手は100年企業への着実な布石となりました。

 

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中小企業 組織作り 組織化 18.財務と経理

第3章5節.財務と経理

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

財務の視点はとても重要ですが中小企業では何をどう考えれば良いか分かる人はほとんどいません。
中小企業経営者がPL(損益計算書)は読めても、BS(貸借対照表)が苦手な人が多いためでしょう。
財務はまさにBS(貸借対照表)活動です。
どこでお金を調達し、どのように活かすかが財務の仕事です。
経理の仕事は、売上からかかった経費を記録をする事が主な仕事。
間違いなく記録する事が最重要です。

しかし、黒字倒産という言葉があるように損益計算書だけを見ていても会社の存続は出来ません。
社長が財務視点を勉強する事で生き残る会社を作る事が出来るようになります。

また、税務会計と管理会計の考え方の違いについても押さえておきたいポイントです。
日本の中小企業の会計はほとんどが税金の計算のための税務会計です。税理士さんは税金の金額を算出する事が仕事です。社長は利益を出す事が仕事です。利益を出すためには管理会計の考え方が必要です。各部門に予算を割り当てる。目標と実績の乖離をなくすために活動する。管理会計の考え方を全社に導入する事で利益を出せる体質に変わります。

最近読んだ本でとても参考になる考え方をご紹介します。

投資に関する意思決定(投資の決定)と、その投資に必要な資金調達に関する意思決定(資金の調達)と、そして運用して得たお金をどう配分するかという意思決定(配当政策) が財務の仕事~ざっくりわかるファイナンス:石野雄一(著)より引用。

 

 

管理会計

各事業所や事業部ごとに収入と支出を管理する仕組みです。
管理職が収入と支出の責任者になります。
具体的な方法については「アメーバ経営」関連の書籍を読むと分かりやすいでしょう。
製造業などでは仕入→加工→販売→流通などの機能に応じた組織になっています。
それぞれの機能部門ごとに原価と売上を設定します。
最初は按分設定で行いながら修正を加えていきます。

私が監事を務めているNPO法人での管理会計の導入例を紹介します。
福祉は補助金事業です。
利用者が〇人来たら〇円と決まっています。
私が関与したばかりで本部が采配していた頃は、
「今月は〇円だった。良かった~。」のレベルでした。
しかし、管理会計を導入するようになってからは、
「今月は〇人に来てもらうために○○をします。」と数字に対する執着が出て来ました。
数字を意識しなさい!と口酸っぱく言っても変わりません。
管理会計の導入の効果です。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 17.マーケティングと営業

第3章4節.物:マーケティングと営業

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

認識から購入までの心理変化5段階と営業活動及びツールサミュエル・ローランド・ホールがRetail Advertising and Sellingにて紹介したAIDMA理論を日本の中小企業の現場に合わせたのが当社考案の心理変化に応じた営業ステップです。焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。人間に心理変化を引き起こし購入させるまでのステップを理解し、組み立てる事で売上を向上させることが可能となります。

 

 

 

大企業などでは、マーケティングと営業を分けている場合が多くあります。営業については販売会社や代理店などにさせるケースも多くあります。中小企業ではマーケティングと営業を一貫して自社で行います。社長や経営幹部は自社のマーケティングを徹底的に考える。その上で営業活動は「マニュアル化」して「誰にでも」出来るように落とし込みます。

 

マーケティングと営業の違い

マーケティングと営業の言葉の違いについて再定義します。
マーケティングとは市場と自社の商品・サービスを適合させていくことです。
「Market+ing」と理解すると理解しやすいです。
上記の心理ステップではお客様が当社商品・サービスを認識し、関心を持ち欲しくなるまでの3ステップに該当します。営業とは見込顧客と自社の商品・サービスと合致させる事です。見込顧客の潜在的な悩みや欲求を解決できる商品・サービスを顕在化させて決断させる事です。上記の各ステップを中小企業では自社内で完結させる事が望まれます。だからこそ商品開発とマーケティングは経営が考えなければなりません。

 

事例:ソーシャル・マーケティング活動

私が監事をしているNPO法人の取り組みを紹介します。
その法人では精神障害者の方が病院を出て自立するためのグループホームと生活訓練や生活介護のための通所施設と相談支援事業所を展開しています。
狭義のマーケティング活動は各事業所に利用者の方が来てくれる事です。
収入に直結します。
しかし、法人全体としては地域との関係が重要です。
ソーシャル・マーケティングと名付けて地域との繋がりを作るための活動を後押ししています。
地域で行われている夏祭りの協賛や協力を通じて地域と繋がる事や地域のボランティア活動をされている団体と繋がる事で相互支援の枠組みを広げています。
マーケティングのステップは同じでも対象を変える事で地域との繋がりを広げ強化する活動です。地域密着型の商売を展開されている方の参考になれば幸いです。

 

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中小企業 組織作り 組織化 16.モノ・サービス:開発と提供(製造・サービス)

第3章3節.モノ:開発と提供(製造・サービス)

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

私がこれからの中小企業に一番期待しているのが「開発」です。
真にイノベーションを起こし世の中を変えて欲しいです。
私は事業再生コンサルタントを行っていたので、人・モノ・金の資源が乏しいのは重々承知しています。
それでも新商品開発を行って欲しいのです。
目先を変えて誤魔化し補助金や助成金でお金を貰う。
そんな小手先の商売はヤメテ欲しいです。

相手にとって良い物、世の中を変えるものを作り出して欲しいです。
そのためには「うんと」勉強しなくてはいけません。
が、それが出来るのが中小企業だと思います。
大企業が過去の「モデルチェンジ」で茶を濁している間に「アイデア」と「スピード」で大企業をぎゃふんと言わせてください。
一方、過剰品質で大企業と競うのはやめましょう。
中小企業の「おもてなし」「ホスピタリティ」
は素晴らしいのですが、それらは全てコストだと認識して欲しいのです。
マスコミなどで取り上げられるのは悪くないのですが、
同じ労力をかけて同じ値段で過剰サービスに陥っている事例を多く見かけます。

単純労働はどんどんAI(人工知能)にシフトします。
師匠の長谷川先生は「AIが進化しても経営者の勘」には勝てない。
経営者は勘を磨きなさい。
と仰っていました。
伝説のコンサルティング会社プラウドフットを日本に導入した長谷川社長とお会いした時に
「これからは大抵の仕事はAIに置き換わる。
一方で手足を動かし「感覚」を伝える原始的な仕事は誰もやらない。
原始的な仕事を知的にやる事がコンサルティング会社の生き残る道だ。」
と仰っていました。

AIと戦う事なく
人間に出来る、原始的、感覚を磨く事がこれから益々重要となります。

 

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中小企業 組織作り 組織化 15.人事と労務

第3章2節.人事と労務

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
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人・物・金の経営三資源の中で、人に関する項目です。
2017年現在ではもっとも重要なテーマです。
「良い人が来ない」どころか、
「人が来ない」から仕事はあっても潰れる状況になっています。
どのように採用・育成するのかを考える事が人事の仕事です。
採用した人材の労働時間管理や環境整備は労務管理として行います。
「中小企業だからそんなに大げさに考えなくても良いのではないか」と言う方もいます。

 

「だから、中小企業どまりなんですよ。」

 

毎年30万人以上の人口が減少している日本。
日経新聞で特集されていた記事「大廃業時代の足音:中小「後継未定」127万社」は現実です。
人を採用するためのマーケティングが必要です。
そのためには、

自社が何を行っているのか?
何を目指しているのか?

計画的な情報発信が必要となります。
これまでのように学校を回って担当者との関係を築いて… では遅すぎます。
「出来の良い子」は自分の頭で就職先を探すようになります。
ただでさえ中小企業の採用は難しい状況下で益々差が広がるでしょう。

また、労務管理=仕事の成果と支払う給料も一律ではなくなります。
自社の考え方と合う人材と個別契約となるでしょう。
短時間正社員の雇用も当たり前となるでしょう。

政治と財界がもたもたして追いつかない状況となりそうですね。
外資に優秀な人材をもっていかれて日本は本当に空洞化してしまう危機感を持っています。

 

 

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