2017年 8月 の投稿一覧

営業部長の仕事と役割14 SWOT分析

ページめくるのが面倒くさい…との声を受けて
営業部長の仕事と役割」全67編を1冊の小冊子にまとめました。
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【小冊子版】営業部長の仕事と役割は【無料】でダウンロード出来ます。
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5・SWOT分析

正しいSWOT分析を行っていますか?

スウォット分析という言葉を聞いたことはあるでしょう。
SWOT分析は自社の強みと弱み、外部環境の機会と脅威を分析する方法です。
最近は中小企業でもSWOT分析を行う会社が増えています。
しかし、分析のための分析になっている場合が多いようです。
また、分析結果に一喜一憂して分析を改善につなげていない場合も多く見受けられます。
正しく分析し、戦略策定や改善につなげなければ意味がありません。

ここでは、正しいスウォット分析の方法について解説します。

 

SWOT分析とは、

自社の強み(Strength)と弱み(Weakness)及び外部環境の機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析し外部環境の変化に対応するための作戦を練るための分析方法

です。

 

分析の手順は、

1.外部環境の機会と脅威を洗い出す。

2.自社の強みと弱みを洗い出す。

3.それぞれを下記SWOT分析表に記入する。

以上が分析です。

 

ここから、攻める作戦

①自社の強みを活かして外部環境の機会を捉える

②自社の強みを活かして外部環境の脅威を回避すると守る作戦

③自社の弱みが機会損失につながらない対策を打つ

④自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策を打つ

を考案し戦略に繋げます。

 

コツ : 強み、弱みの分析を行うと必ず出てくるのが「弱み」の羅列です。弱みではなく強みに着目することです。と言っても思考の転換は難しいものです。だから、私は出てきた弱みの反対語から強みを探るようにしています。

例:どこと比べても大した技術力はありませんよ。
並みですよ。⇔安定した技術力と言い換える。
納期に遅れないが決して早い仕事ではない。⇔ 納期厳守
捉え方一つでどちらにでも転がせます。乱暴に見えるますが、強みを見いだせない場合は参考にしてください。

事例:アサヒルミエルは、30年以上新聞販売店を行ってきました。自社の強みを地域でのコミュニティーのハブ機能と位置付けました。①の自社の強みを活かして機会をとらえる方法として地域コミュニティー「長沢の魅力伝え隊」を立ち上げました。毎月イベントを主催し、地域の人と人とをつないでいます。新聞販売店のある川崎市多摩区も高齢化が進み地域コミュニティーのハブ機能が求められていました。新聞販売店が地域の商店や住民を繋ぐ新しいハブ機能となっています。地域の機会を自社の強みで捉えた良い事例と言えるでしょう。

 

機会 脅威
強み ① 自社の強みを活かして機会を捉える作戦 ② 自社の強みを活かして脅威を回避する作戦
弱み ③ 自社の弱みを克服して機会損失を避ける ④ 自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策
○SWOT分析ができるようになることで得られる具体的成果は、「何に取り組むべきか?」が明確になりモヤモヤが払拭される。行動のスピードと集中度合いが高まり偉大な成果を生み出せる。

 

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当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。
https://note.mu/shuho_sato/n/na1c3e7c1aa60
ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

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組織営業力強化を目的とした中小企業経営者及び営業部長を対象に執筆しています。
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営業部長の仕事と役割13 外部環境を分析する

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4・外部環境PEST分析

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化。

政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

 

外部環境の分析に留まらず環境変化を先読みする

イギリスのEU離脱や米国のトランプ氏が大統領になるなど、現在の社会環境は激変しています。
このような変化は何によって引き起こされたのでしょうか?あるいは、今後何を引き起こすのでしょうか?
正解は誰にも分かりません。しかし、自分なりの仮説を持つことが大切です。
社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ存続させる」事だからです。

では、どうすれば先読みできるようになるのでしょうか?
新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測する方法をオススメします。

・手順

1.前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将来にわたって展開する。

2.自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定する。

3.より具体化するために数値化できるものを数値化して把握する。

 

コツとして数字が算出出来るものは数字で捉えます。

今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。

今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できる。

未来は突然来るのではなく過去の延長にある。

と理解することで先読みが出来るようにります。
この事をドラッカー氏は「既に起こった未来」と読んでいました。私たちの身の回りには多くの「既に起こった未来」があります。事実を認めたくないのは分かりますが、事実は事実として厳然と存在します。事実を感情的に捉えず事実として捉えましょう。

 

・事例 : 駅前のDPEショップはどこへいったのか?

デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していました。一般のカメラ利用者は駅前のDPE店を利用して現像していました。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預けます。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入するアナログな仕事でした。やがて短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来しました。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大しました。しかし、時代は変わりデジタルカメラの時代になりました。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになりました。DPEショップのお客さんがいなくなりました。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなりました。

この事例は技術革新の急速な変化が引き起こした事例です。

PESTの他の要因で自社に影響を及ぼしそうなものは何があるでしょうか?建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てるところとそうでないところの生き残りをかけた戦いが始まっています。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めますがその先のメドが立たちません。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるでしょうか?

 

私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速です。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大し「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事」を出来る人のみが生き残ると想定されます。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事です。当然高報酬の仕事となるでしょう。本書では伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介しました。また、教養や国語の力についても紹介しています。私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからです。読者の皆さんもご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしいものです。

 

既に起こった未来として「出生数」について考えてみましょう。
厚生労働省が2017年6月2日発表した人口動態統計によると、2016年に生まれた子どもの数(出生数)は97万6979人となり、1899年に統計をとり始めて以来はじめて100万人を割り込みました。一方、高齢化の進展により年間の死亡数は130万7765人となりました。出生数と死亡数の差はマイナス33万786人です。10年連続の自然減です。少子高齢化という抽象的な言葉だけでは掴みにくい事柄も数字で捉えると具体的になります。

 

なお、人口30万人程度の都市は、北海道函館市、青森市、秋田市、群馬県前橋市、三重県津市、山口県下関市、福岡県久留米市、沖縄県那覇市などです。中核都市や県庁所在都市レベルが毎年消滅している事になります。
余談ですが、私が生まれたのは福岡県久留米市です。毎年、自分の生まれた都市程度が消滅していると考えると他人事とは思えません。
人口減少、少子高齢化…
頭では分かっていても実態が見えないと他人事になりがちです。しかし、毎年30万人の人口が減っているのは私たちが住んでいる日本で起こっている現実です。

 

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営業部長の仕事と役割12 情報収集

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3・情報アンテナを研ぎ澄ます

「あの人は感度が良い。センスが良い。」という人がいます。。主にファッションセンスなどで使われる言葉ですが、営業部長の年代になると好奇心の有無がアンテナの感度になります。私の師匠の長谷川先生は現在78歳ですが、いまだにノートパソコンや情報処理の機器に対する好奇心が旺盛です。一方で、30代の経営者でもい最近必要に迫られてガラケーをスマホに変えたばかりという人もいます。新しい物が生まれるのは、時代のニーズがあるからでそのニーズは何かを探るには実際に使ってみる事が一番です。東京で会社を経営しているのに話題のスポットや新名所をバカにして見に行きもしない経営者がいます。勿体ない事です。スカイツリー、新宿バスタ、東横線と地下鉄の相互乗り入れなど東京では新しい施設が出来るたびに人の流れが変わります。外国人観光客の動向も目が離せません。もっと情報アンテナを研ぎ澄ましたいものです。

 

ところであなたの元には情報は集まっていますか?

業界や地域の情報の入手が遅れると命取りになります。例えば業界に関する法律の改正、業界内の企業の合併、倒産などの情報。地域内であれば競合企業の新規出店や退店情報。その他人間関係など。営業部長は業界団体の会合や地域内の会合に顔を出す機会が多くあります。その際、ただ顔を出すだけではなく情報収集する事が仕事です。

そのためには、情報のハブ(基幹)となっている人と深い関係を構築する必要があります。

・手順として

1.情報源(キーパーソン)を探す。

2.情報源との関係を構築する。

3.関係を強化する。

情報は持っている人の所に集まります。情報源(キーパーソン)の周りには情報を求める人が集まってきます。行き当たりばったりでなく、彼らにとって自分は何を価値として提供できるかを明確にした上で接触し関係を構築しましょう。関係作りのコツは個人と個人の関係を大切にすることです。会社の名刺、会社の経費でなく相手が腹を割るためには自腹での付き合いたいものです。情報は相手にとってのメリットが大事です。相手が知りたい情報を提供して自分を価値ある存在と認めてもらうことが最初の一歩です。

 

業界情報の収集法

業界情報などでは業界紙や業界団体の会合に参加する事で、法律の改正などの業界情報は得やすいです。

業界団体の集まりに定期的に顔を出す事で情報収集は可能です。しかし、本当の1次情報は業界トップが握っています。中小企業の立場で業界トップとどうやって関係を構築できるか?がカギとなります。市場規模推移などは業界紙や行政関係のホームページで公表されています。簡単に入手できるので把握しておきたいものです。しかし、中小企業経営者で自社の業界情報を定量的に把握している人は多くありません。自社が属する業界の市場規模や近年の推移程度は常に更新しておきましょう。こうした当たり前の情報も常に更新し続ける事で業界内での情報弱者にとってはあなたが情報源となります。業界の推移と自社業績推移を比較対象することにより自社の業界内での地位も明確になります。

 

地域情報

地域情報は、顔合わせが基本です。

あなたが地域内で信頼される存在とならなくては情報は伝達されません。地域の祭りやボランティア活動への積極的参加。接触回数を増やし顔を覚えてもらうことが第一歩です。継続しか力になりません。が、新参者で地域に入り込むのに時間がかかるのであれば自分が情報源となる何かを始めることもあり得ます。例えば勉強会や趣味の会などで地域情報のハブ機能を構築する方法です。

 

一般情報

偏った情報源に偏らない事が大切です。

右とか左とかではなく、日経新聞と朝日新聞の両紙を読む。などにより一つの事実を各メディアがどのように捉えているのかの視点を持てるようになります。最後は自分の頭で考える以外ありません。
独自の情報源を一朝一夕に持つ事は難しいです。独自情報を持つ第一歩としてその道の第一人者の講演会やセミナーに参加する事をお奨めします。ただ出席するだけでは関係は出来ません。コツは最前列で「うなずく」「懇親会や少人数での集まりがある場合は積極的に参加する。」事です。本当は教えたくないのですが一番良い方法があります。それは、自分が聞きたい講師のセミナーを主宰する事です。集客や運営の手間はかかりますが、それ以上の見返りがあるからです。
情報は集まる所に集まります。あなたが情報源となるのが遠い道に見えるが一番の近道です。

 

二代目などの後継経営者に情報が集まらない理由

創業経営者は独自の情報網を持っています。

それは、経験の結果得られた有益な独自の情報元です。後継社長だからと言って相手が一次情報を提供してくれるとは限りません。情報は会社と会社の関係ではなく、個人と個人との間で流れるものだからです。あなたが有益な情報を提供することで相手も有益な情報を提供します。創業経営者に比べて経験が少ないあなたが最初から極秘情報を入手する事は難しいでしょう。あなたに情報が集まるようになると、人も集まり、仕事も集まります。インターネットの普及で一般情報は誰でも手に入れ易くなりました。有益な1次情報が集まるようにしたいものです。

 

情報は個人にしか集まらない

情報は会社ではなく個人に集まります。

それは、人と人との関係の中での自己開示と安心感。どの業界にも情報通がいます。大手企業だから情報が集まるのではなく個人に集まります。そのような人は決して仕事が出来るようにも見えません。なぜ、彼らに集まるのかは傍からは理解しにくいです。しかし、よく観察すると彼らは「嘘をつかない」「約束を守る」など基本的な事に忠実な人が多いようです。同業他社、あるいは競合からも相談を受けたりもしています。長い年月をかけて信頼を勝ち取っているのです。そうした情報を集めにいくのは表面の付き合いだけでは難しいです。こちらも人としての信頼が無ければ相手にされません。
個人としての自己開示が求められます。
また、そこまで自分をさらして集めた情報ですが、その情報を社内に共有させなくては意味がありません。しかし情報漏洩は個人としての信頼も失われます。
厳密なレポートではなくキーワードや口頭での共有により社内で情報共有を進めたいものです。隠語ではないがあえて見える化しない事で情報提供者を守る事につながります。

 

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営業部長の仕事と役割11  ビジョン構想

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2・日本人が苦手なビジョンを構想する

日本人が苦手なビジョン
家業を脱し、企業になるにはビジョンを描き、部下に夢と希望を伝える事が大事だと言われます。しかし、そもそも日本人はビジョンを描く事が苦手です。それは民族性に起因していると私は考えます。狩猟型民族である欧米人は大きなビジョンや目標を掲げその実現を勝ち取る民族です。一方農耕型民族である日本人は目の前の仕事を一つ一つコツコツとこなしていく価値観重視型民族だからです。企業経営においてもビジョン=大風呂敷を広げる事よりも、安定・永続型企業が好まれます。ビジョン型か価値観型かについては平本氏のこの著書が参考になります。

しかしながら、グローバル化が進んだ現在では、これまでの「コツコツ」重視の価値観型だけでは自社が何を目指すのかが伝わりにくくなっています。そこで、将来ビジョンを伝える必要が急務となっています。

部下に対して自社の将来ビジョンを伝え、実感を持たせるためには、グループワークで実習することが効果的です。5年後、10年後に社員それぞれが自分の現在の年齢と将来の年齢を描くことで会社と自分の将来像が描けるようになります。当社で実施しているビジョンワークショップを紹介します。

・手順
1.自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。社屋の年数。を付箋に書き出させます。
2.その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングしていきます。
3.上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させます。
4.10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出します。
5.1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込んでいきます。

・コツ:将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視するようにします。現状から思い描くと壮大なビジョンを描けません。ついつい、無難な出来る事の積み上げ思考になります。「自由に描くからビジョンです」と伝えます。当社がファシリテーターとして司会をする場合には、「例えば~、同じような規模の会社で10年後に全社員が入れる会議室付きの自社ビル竣工ってことを言っていた社員がいましたよ。」とか、例を掲げる事で、社員は「大き目のビジョン」を描けるようになります。自社でやる場合には、社長は誰が何を書いたのかを覚えておくと良いでしょう。機会を見つけて「一緒に実現しよう。」と声を掛ける事がしやすくなります。

これまで多くの会社で研修形式でグループワークを実施してきました。最初は、自社ビル、工場移転、給料など社内の改善レベルの将来ビジョンが多かったです。ビジョンというより不満の噴出の場合もありました。20代社員は大きな仕事がしたい。30代は給料などの待遇改善。40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多くなります。。経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多い。そういう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描く。なかなか言語化できなかった事がうまく表現出来るようになります。ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、小さい町工場時代にミカン箱にのり、「世界一」を目指していました。何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしいですね。

 

未来組織図への展開
将来ビジョンを作成してもいつまでに誰がなにをどれだけやるのか?
を明確にしなくてはただの妄想です。特に上記のグループワークを実施した後では昂揚感は高まるものの行動できずに逆効果の場合もあります。そこで、グループワーク実施後、各項目ごとに責任者をたて具体的な行動計画に落とし込みます。また、組織の構成メンバーの年齢層が広い場合には、現在の組織図と将来の組織図を作成するとそれぞれのメンバーが「5年後10年後にどうなっていなくてはいけないのか?」を本人が自覚しやすくします。会社としては人材採用、及び育成計画の必要性が明確になります。

 

会社のビジョンを社員のビジョンに落とし込む

私が働いた100年企業の近江兄弟社では
「自分の子供が働きたくなる会社」を作る。という小さいけど続いていくビジョンとして存在し続けていました。
そして、実際に親子三代で働いている社員もいました。親から子へそしてその先へと会社を「今より」良くしていくことが価値観を大切にする日本人にとってビジョナリーとなり得るのでしょう。

 

ビジョンネタ=ビジョナリー=世界を変える。

先日ビジョナリー・マネジャーの秋元氏の出版パーティーに参加しました。。
私は、ミッション→ビジョン→戦略→戦術との考えでしたが、氏の講演を聞いて考えを変えました。それは、「○○で世の中を変える」ビジョンの実現するためにミッションがあり、戦略→戦術の順となる。という内容です。
日本の大企業が現在苦戦しているのは、戦後に立ち上がった企業が「復興」を目的とし、存続→維持→発展を目指しているから世の中を変えられずに、ひいては自社の維持すらできてないのです。世の中に必要とされないから退場を余儀なくされるのは当然です。

 

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営業部長の仕事と役割10  売上目標の設定

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第二章:売上目標を設定

営業部長の最も大切な仕事が売上目標の設定です。正しく目標を設定するためには情報収集と現状分析が欠かせません。私が師事している会社力研究所代表の長谷川和廣先生によれば、PDCAサイクルを回す前提としてI(Information)とA(analitics)から導き出されたO(object)=目標でなければPDCAサイクルは機能しません。私も多くの中小企業を支援した中で実感しています。本章では正しい目標の設定方法について解説します。

1・正しく目標設定する

・正しく目標設定できますか?

経営者(社長、営業部長)が何を目指したいのか?が会社の目標として掲げられていなければ、社員は何をしたら良いか分かりません。

私が地域密着コンサルタントに舵を切り、それまでの中堅企業対象ではなく、中小零細企業を対象としたセミナーに登壇したのは2011年の東京商工会議所のセミナーでした。中小企業経営者に分かるように簡単な言葉で伝えました。

その時の前提として、「いくらなんでも目標位はあるだろう。」と考えていました。

しかし、セミナー参加者から、「私たちの業界は非常に厳しい業界です。取りあえず毎年、前年比3%の売上目標を設定しています。が、実態は前年並みで推移しています。右肩下がりの業界の中で頑張っている方だと思います。」

この言葉を売上20億円規模の社長に聴いた時には耳を疑いました。

そもそも論として「目標はある。しかしなかなか達成出来なくて困っている。」人達が私のセミナーを受講して、目標達成の方法を知り自社で活かしてもらうのがセミナーで話す私の目的でした。

が、「目標はあってないようなもの、毎日の問題解決に振り回されています。」

「どうせ目標を掲げても達成出来ないので努力目標しか掲げられません。」

などセミナーに登壇するたびに皆さんの声を伺いました。

目標を設定していなければ、目標を達成するためのPDCAサイクルは機能するはずがありません。しかし、中小企業の現実として、「そもそも~」から始める事が大事だと実感しています。

そこで、当ブログをご覧の皆様へ改めて「貴社にはどうしても実現させたい目標はありますか?」とお尋ねします。

 

目標設定は逆算で行います。得たい利益を最初に設定、その金額に返済金額を加えます。その後、税金を加えます。

節税(脱税)ではなく、税金は支払うものの前提で組み立てます。税引き後利益から返済するので当然です。

しかし、中小企業の現場を見ていていつも感じるのは返済については計算しているのに税金は考えていない経営者が多い事です。

「そんなに儲けなければいいじゃん。」の思考です。赤字と黒字のスレスレで経営する事が良い事のように考えて多額の経費を使っている会社すら見受けられます。その考えは間違っています。

逆算的に目標設定する方法は、和仁達也さんの超・ドンブリ経営のすすめが参考になります。図で見える化するのでわかりやすいです。

 

目的と目標は違います。企業の目的は会社のミッション、理念です。その姿を実現した状態がビジョンです。そのビジョンを実現するために目標を設定します。

この目標が実現できると次はこれだ。と次々に訂正目標が現れます。

 

目標は真に合理的であるか?

論理的に合理的な目標の設定は数字の足し算です。

心理的な合理性を感じなければ人は動きません。

前年対比200%の目標であれば、「無理」「出来ない」言い訳が先行します。

前年並みの目標であれば、「出来る」でしょうが「挑戦心」や動機付けがうまくいかなくなるでしょう。

頑張れば出来る。の感覚を数値として落とし込む事が営業部長の大事な仕事となります。

概ね120%くらいでしょうか。

成熟市場であれば105%程度でしょうか。

しかし、この後お伝えしますが前年並みの売り上げを上げる事ですら厳しい環境になっています。勢いだけの目標設定はおやめください。

 

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営業部長の仕事と役割9 営業部長の3つの役割

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5・営業部長の3つの役割

1番目の役割は会社の売り上げ目標を達成するための仕組みを作る事です。

2番目の役割は人材採用・育成の仕組みを作る事です。

3番目は新商品、新事業の種を蒔く事です。

伸びている会社ではこの3つの役割を分かった上で営業部長が仕事をしています。
普通の会社では営業部長は会社の売上目標を達成する役割で満足しています。
一番大きな売上を営業部長が担当して何とか会社を牽引しているので悪くは無いのですが、成長余地がありません。
ダメな会社の営業部長は会社の売上目標すら達成していません。
衰退しかありません。

 

5-1.目標達成営業部を作る

まず第一に目標を達成する営業部を作る事が第一の仕事です。
いくら人材育成が大事とは言え営業部門は売上目標を達成する事が仕事です。
そのためには、下記3つのポイントがあります。詳細は第二章以降で解説します。

売上目標を達成する営業部に必要な3つのポイント

・もっとも大事な事は原因と結果の因果関係が明確な仕組みを作る事です。

結果を出すためには何をどれだけやれば良いのかが明確に論理化されている事。運が良ければ結果が出るのでは仕組みとは言えません。そのような会社では社員がどれだけ頑張っても報われません。営業部長が走り回る事で目標達成するのも間違いです。危機的状況では走り回らなくてはいけませんが平時から社長も営業部長も外を走り回るのはあるべき姿ではありません。

 

・二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛けを作る事です。

社員にはそれぞれの強みがあります。その強みを引き出す事が上司の仕事です。大企業であれば取って代わられる「機能」ですが、中小企業では機能優先だけでは結果を出せません。そこで働く一人一人の意欲を引き出すための仕掛けが必要です。

 

・三つ目は目標を達成する事が目的ではなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる事です。

マズローの欲求5段階。

会社という場が自己実現欲求のための場となる事で働く個人だけでなく組織時代も成長させます。

 

5-2.営業部員の人材採用・育成

営業部員に必要とされる要件は、
一人で自社の営業マニュアルに則り売り上げを上げる事が出来る事です。
しかし、営業マニュアルをどれだけ学習しても一人前の営業にはなれません。
そこで手助けが必要となります。
営業部長は手取り足取り教えるのではなく「手助け」することが仕事です。
もちろん、営業マニュアルについては定期的に修正を加え「誰が担当しても一定の成果」を出せるものにする必要はあります。
営業部長の教え方で部下の育ち方が変わるのではなく、
精度の高い営業マニュアルを作成する事が会社として重要です。

 

5-3.顧客ニーズを深堀りし新商品、新事業の種を蒔く

顧客ニーズを探究する。
その上で、自社に提供できる商品やサービスを提案する。
相手の事も自社の事も把握していないと出来ない事です。
担当営業であれば顧客ニーズを聞く事は出来ます。
しかし、どのくらいの数量になるのか?
自社の製造設備で対応できるのか?
について具体化出来ません。
相手も「こんな商品出来るの?」と丸投げになってしまいます。
営業部長は相手に対しても「必要数量、納期、価格」
を提案すると同時に自社のキャパを把握しているため「儲け」につなげることが可能となります。

 

 

 

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営業部長の仕事と役割8 すべき事としたい事

ページめくるのが面倒くさい…との声を受けて
営業部長の仕事と役割」全67編を1冊の小冊子にまとめました。
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【小冊子版】営業部長の仕事と役割は【無料】でダウンロード出来ます。
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4・すべき事としたい事のギャップ


営業部長が本来すべき事と営業部長が出来る事としたい事にはギャップがあります。
社長が営業部長にさせたい事は、すべき事として組織で売り上げを上げる事。
そのための仕組み作りと人材採用及び育成です。

しかし、営業部長に出来る事は営業です。
すべき事を分かっていながら出来る事しかやらない部長もいればすべき事が分からず出来る事をやっている部長もいます。

会社として営業部長に何をして欲しいのかを明確に伝える必要があります。

私がこれまでお会いした窮境に陥っている会社の営業部長はみな頑張っていました。
しかし、それは全て自分のできる事だけでした。
つまり、誰よりも大きな売上金額の担当者として現場を走り回る事でした。
本人の自覚としてすべき事についてはおぼろげながら理解しつつも「忙しい。私がやらなければ誰がやるんですか?」との責任感の表れなので社長も口を挟めずにいました。

出来るのにやらないのか?
出来ないからやらないのか?
の違いを把握する事が必要となります。
このためにも職務記述書は重要です。

 

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当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。
https://note.mu/shuho_sato/n/na1c3e7c1aa60
ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

当ブログは、
組織営業力強化を目的とした中小企業経営者及び営業部長を対象に執筆しています。
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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営業部長の仕事と役割7 役割の変化

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3・会社の成長段階と共に変化する営業部長の役割

 

創業時に必要な役割は、「売上を上げる事」。

一匹オオカミの営業職人で構いません。
ルールを守れなど面倒くさい事は不要です。今日、明日の売上確保が全てです。
のんびりと稟議書を上げて決済を取る事より、即断即決の権限を渡して動きやすい環境を作る事が第一です。

 

組織化の時期に必要なのは

売上を上げる職人ではなく組織を機能させるマネジャー。

この時期に必要なのは、ルールを作りルールを守れる営業部長です。ルールを守る事で部下に率先垂範を見せなくてはいけません。ルール無用の創業期の営業部長は変化できなければ不要になります。

私はどうしても変化できない営業部長は早く辞めてもらう方が本人にとっても会社にとっても良いことだと考えています。
兄貴肌でグイグイと売上を上げるのが本人にとってやりがいであるのであれば、組織化とは正反対です。
創業期で売上に困っている会社で頑張る方が本人にとっても良いことです。
一方、言うことを聞かない営業部長が会社にいる事で組織の規律は守られなくなります。
社長と営業部長の長い付き合いで「言えない」状況だとすれば、なおさらです。
お互いの幸せの為にも営業部長に対してきっぱりと「変化するか辞めるか」を迫る必要があります。

中小企業は「家族主義」を掲げる経営者がいます。社員同士があだな、ニックネームで呼び合う。
年に数回のバーベキュー大会、花見、忘年会、新年会、その他機会がある度に家族ぐるみで接する機会。
私は反対の立場です。
社内での社員同士の懇親会には賛成ですが家族は会社と結婚したわけではないからです。
社長の奥さんは偉いわけではありません。
部長、課長の奥さんは仕事が出来るわけではありません。
ただ、部長、課長の奥さんです。
にもかかわらず…
社員の家族がプライベートで親交を深める事は自由ですが、会社の行事として行う事に対しては否定します。
仕事の成果  <  社内での関係性
となると正しく仕事で成果を上げる事の意味がなくなります。
意味がない事は誰もやりません。
トップが決めなくては部下は関係性に引きずられます。

 

事業変革時期に必要なのは、

市場、お客さんの深層ニーズを汲み取る情報収集力

自社の技術で応用できるかを把握できる商品開発力。

ハブ機能としての提案力です。ただし、企業規模や業種により変わってきます。が、お客様に対して日頃から提案出来る環境を作っている営業部長であれば商品企画や開発の部長と一緒にお客様を訪問できるでしょう。その時に相手の言葉と自社の言葉の翻訳能力が必要となってきます。

 

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営業部長の仕事と役割6  ハブ機能

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2・ハブ機能

ハブ機能という言葉は良く使われています。車輪などの中心部分です。

情報の拠点としてのハブに情報が集まります。集まった情報の提供には提案と対処の2通りがあります。

「こうしたらどうだろうか?」と相手方に踏み込んで行うのが提案。実際は提案ではなくごり押し。

「こうしなさい」と相手からの指示を受けて行うのが対処。実際は相手に押し切られているだけ。

ハブ機能は翻訳機能。全体にとっての最適を見据え提案させたり対処させたりを切り替えて伝える。

 

組織の縦割りが起こるのはどちらかの部門が相手の部門に対して優位に立ちたくなるからです。ごり押しがいつも通る環境を作りたくなるのは当然です。自部門が仕事を進めやすくするためには他部門より仕事をしやすい環境づくりをしたくなるのは部門長として当然です。一方で劣位の組織は常に対処に追われる事になります。これまで私が接してきた中小企業の多くでは、「営業部門」が強い立場でした。「自社の物やサービス」を売ってあげている部門。お客様の要望を会社に伝えてあげている部門との自負があるのでしょう。私は営業部門出身ですが、独立してからは会社を客観的に見る立場になりました。すると、営業部門が強すぎる会社には問題が多いことも見えてきました。

「お客様の要望」への対応=対処、処理に追われる。そのツケを製造部門やサービス提供部門に押し付けている営業部が多いのです。本来は、お客様に対しても対等に、あるいは先手を打って提案出来れば後処理を引き受けなくては良い場合ばかりです。ダメな営業部は営業部長の認識が、「お客様は神様です。お客様は絶対です。」となっています。たとえお客様であっても「何とか、どうにか対応出来る方法はあるはずだ。」の認識であれば、全体最適の道は開けます。

 

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営業部長の仕事と役割5  職務記述書

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職務記述書はありますか?

私は中小企業でしか働いたことがありません。職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものですが現物を見た事がありませんでした。長谷川先生に現物を見せてもらいました。見た瞬間に、なぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。大企業ばかりでなくこれからの中小企業には必須です。以降、当社では職務記述書を推奨しています。

 

外資系企業では職務記述書の功罪が取り上げられる事があります。

「It’s not my business」

私が以前パートナーとして関わっていた外資系コンサルタントに言われた言葉です。私が手が足りなくてそのパートナーに手伝って欲しくて声をかけました。彼は財務や計画の担当で営業やマーケティング担当の私とは役割分担をしていました。その彼に「それは私の仕事ではない」と言われたのです。大企業ならいざ知らず吹けば飛ぶようなコンサルティング会社同士ですので連れないなと思いました。結果的には締め切り間近のため手伝ってくれましたが。後日談があります。彼によると、「それは内海さんが引き受けた仕事です。内海さんのやり方があるので途中で誰かの手を借りると全体が曖昧になってしまいます。内海さんの指示のもとであれば出来るのですがそれであるならばフィーが発生します。仲間とはいえ曖昧にしては良くないと思ったので言いました。「俺の仕事じゃないよ」と言っては身も蓋もないので英語で言いました。」との事でした。日本では専門職が育たないのはこうした仕事の引き受け方が問題だと痛感させられました。

誰が責任者なのか?その責任者のもとで何をやるのか?を明確にするのが職務記述書です。「みんなで頑張る」のは大事ですが、「何を、どれだけ頑張ってどれだけの成果をだすのか」が規定されないと正当な評価が出来ません。

 

職務記述書で何をやるのか明記

営業マニュアルでどうやるのかを明記

 

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組織営業力強化はどの会社にとっても最重要の経営課題です。

社長、営業部長の職人技頼りではなく、
組織で売り上げを上げるためには、
社員一人一人に当事者意識を持たせ、
やり切るための「癖付け」を行わなければなりません。

精神論ではなく、目標と現状の差異を「見える化」し、
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社員一人一人が何をなすべきかを自ら考働出来るようになります。

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