2017年 8月 の投稿一覧

営業部長の仕事と役割7 役割の変化

3・会社の成長段階と共に変化する営業部長の役割

 

創業時に必要な役割は、「売上を上げる事」。

一匹オオカミの営業職人で構いません。
ルールを守れなど面倒くさい事は不要です。今日、明日の売上確保が全てです。
のんびりと稟議書を上げて決済を取る事より、即断即決の権限を渡して動きやすい環境を作る事が第一です。

 

組織化の時期に必要なのは

売上を上げる職人ではなく組織を機能させるマネジャー。

この時期に必要なのは、ルールを作りルールを守れる営業部長です。ルールを守る事で部下に率先垂範を見せなくてはいけません。ルール無用の創業期の営業部長は変化できなければ不要になります。

私はどうしても変化できない営業部長は早く辞めてもらう方が本人にとっても会社にとっても良いことだと考えています。
兄貴肌でグイグイと売上を上げるのが本人にとってやりがいであるのであれば、組織化とは正反対です。
創業期で売上に困っている会社で頑張る方が本人にとっても良いことです。
一方、言うことを聞かない営業部長が会社にいる事で組織の規律は守られなくなります。
社長と営業部長の長い付き合いで「言えない」状況だとすれば、なおさらです。
お互いの幸せの為にも営業部長に対してきっぱりと「変化するか辞めるか」を迫る必要があります。

中小企業は「家族主義」を掲げる経営者がいます。社員同士があだな、ニックネームで呼び合う。
年に数回のバーベキュー大会、花見、忘年会、新年会、その他機会がある度に家族ぐるみで接する機会。
私は反対の立場です。
社内での社員同士の懇親会には賛成ですが家族は会社と結婚したわけではないからです。
社長の奥さんは偉いわけではありません。
部長、課長の奥さんは仕事が出来るわけではありません。
ただ、部長、課長の奥さんです。
にもかかわらず…
社員の家族がプライベートで親交を深める事は自由ですが、会社の行事として行う事に対しては否定します。
仕事の成果  <  社内での関係性
となると正しく仕事で成果を上げる事の意味がなくなります。
意味がない事は誰もやりません。
トップが決めなくては部下は関係性に引きずられます。

 

事業変革時期に必要なのは、

市場、お客さんの深層ニーズを汲み取る情報収集力

自社の技術で応用できるかを把握できる商品開発力。

ハブ機能としての提案力です。ただし、企業規模や業種により変わってきます。が、お客様に対して日頃から提案出来る環境を作っている営業部長であれば商品企画や開発の部長と一緒にお客様を訪問できるでしょう。その時に相手の言葉と自社の言葉の翻訳能力が必要となってきます。

 

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著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

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組織営業力強化を目的とした中小企業経営者及び営業部長を対象に執筆しています。
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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営業部長の仕事と役割6  ハブ機能

2・ハブ機能

ハブ機能という言葉は良く使われています。車輪などの中心部分です。

情報の拠点としてのハブに情報が集まります。集まった情報の提供には提案と対処の2通りがあります。

「こうしたらどうだろうか?」と相手方に踏み込んで行うのが提案。実際は提案ではなくごり押し。

「こうしなさい」と相手からの指示を受けて行うのが対処。実際は相手に押し切られているだけ。

ハブ機能は翻訳機能。全体にとっての最適を見据え提案させたり対処させたりを切り替えて伝える。

 

組織の縦割りが起こるのはどちらかの部門が相手の部門に対して優位に立ちたくなるからです。ごり押しがいつも通る環境を作りたくなるのは当然です。自部門が仕事を進めやすくするためには他部門より仕事をしやすい環境づくりをしたくなるのは部門長として当然です。一方で劣位の組織は常に対処に追われる事になります。これまで私が接してきた中小企業の多くでは、「営業部門」が強い立場でした。「自社の物やサービス」を売ってあげている部門。お客様の要望を会社に伝えてあげている部門との自負があるのでしょう。私は営業部門出身ですが、独立してからは会社を客観的に見る立場になりました。すると、営業部門が強すぎる会社には問題が多いことも見えてきました。

「お客様の要望」への対応=対処、処理に追われる。そのツケを製造部門やサービス提供部門に押し付けている営業部が多いのです。本来は、お客様に対しても対等に、あるいは先手を打って提案出来れば後処理を引き受けなくては良い場合ばかりです。ダメな営業部は営業部長の認識が、「お客様は神様です。お客様は絶対です。」となっています。たとえお客様であっても「何とか、どうにか対応出来る方法はあるはずだ。」の認識であれば、全体最適の道は開けます。

 

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営業部長の仕事と役割5  職務記述書

職務記述書はありますか?

私は中小企業でしか働いたことがありません。職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものですが現物を見た事がありませんでした。長谷川先生に現物を見せてもらいました。見た瞬間に、なぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。大企業ばかりでなくこれからの中小企業には必須です。以降、当社では職務記述書を推奨しています。

 

外資系企業では職務記述書の功罪が取り上げられる事があります。

「It’s not my business」

私が以前パートナーとして関わっていた外資系コンサルタントに言われた言葉です。私が手が足りなくてそのパートナーに手伝って欲しくて声をかけました。彼は財務や計画の担当で営業やマーケティング担当の私とは役割分担をしていました。その彼に「それは私の仕事ではない」と言われたのです。大企業ならいざ知らず吹けば飛ぶようなコンサルティング会社同士ですので連れないなと思いました。結果的には締め切り間近のため手伝ってくれましたが。後日談があります。彼によると、「それは内海さんが引き受けた仕事です。内海さんのやり方があるので途中で誰かの手を借りると全体が曖昧になってしまいます。内海さんの指示のもとであれば出来るのですがそれであるならばフィーが発生します。仲間とはいえ曖昧にしては良くないと思ったので言いました。「俺の仕事じゃないよ」と言っては身も蓋もないので英語で言いました。」との事でした。日本では専門職が育たないのはこうした仕事の引き受け方が問題だと痛感させられました。

誰が責任者なのか?その責任者のもとで何をやるのか?を明確にするのが職務記述書です。「みんなで頑張る」のは大事ですが、「何を、どれだけ頑張ってどれだけの成果をだすのか」が規定されないと正当な評価が出来ません。

 

職務記述書で何をやるのか明記

営業マニュアルでどうやるのかを明記

 

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営業部長の仕事と役割4 営業部長の仕事チェックリスト

営業部長の仕事チェックリスト
【チェックリスト】

下記項目について営業部長の仕事をご確認ください。

右の□欄に☑をご記入ください。

1.営業部長の仕事は明文化されている    □

2.外部環境を分析し営業方針を立てている  □

3.営業方針は社員一人一人に浸透している  □

4.部下は今月の売上目標を言える      □

5.売上目標を達成する仕組みがある     □

6.常に考えている             □

7.毎週水曜日は部下とのミーティングだ   □

8.自社ビジョンは明確だ          □

9.新事業の種まきをしている        □

10.自己研鑽している            □

 

1.営業部長の仕事が明文化されている

上述の通り「会社の売上目標達成と「組織・人材育成」と「新事業・新商品・新規開拓」の3つです。問題は社長と営業部長との間で認識がズレている事です。社長の期待と営業部長の仕事ぶりの小さなズレが積み重なり、社長は営業部長に対して諦め、営業部長は会社に対して失望するようになります。

営業部長に対して社長は、「何をして欲しいか(すべきか)」を伝え、出来なければ出来るように教育しなくてはいけません。営業部長の出来る事は営業です。人材育成や組織作りは何をどうすれば良いのか分かりません。社長と営業部長の認識がずれていれば営業部長は出来る事したい事しかしなくなるのは当然です。明文化された営業部長の職務記述書が必要です。

 

2.外部環境を分析し営業方針を立てている

「外部環境が悪い。」と嘆くのではなく、何がどのように悪いのか?どうすればよいのか?について方針を立て現場に落とし込む事が仕事です。中小企業では営業部長が経営と現場を繋ぐ鎹(かすがい)です。自社の業界に関わらず政治、経済、技術革新、社会環境について絶えず情報収集したいものです。

 

3.営業方針は社員一人一人に浸透している                              

社長は経営方針、営業部長は営業方針。方針が無ければ部下は何をどのようにやればよいか分かりません。方針が徹底されなければ組織は機能しません。営業部長はハブ機能を担います。上下間でも、顧客と製造・サービスとの間でも。相手の言葉を翻訳して伝えます。(面倒くさい仕事ですが...)

 

4.今月の目標を言えない部下                          

私(内海)が、コンサルティング先に訪問した最初に行う事は、営業の社員一人一人に「あなたの今月の目標は?」と質問する事です。俯き、黙ってしまう部下。部下が悪いのではありません。一人一人に売上目標を徹底させていない会社、上司に問題があります。

 

5.目標を達成する仕組み                         

営業部長の個人目標を達成する事が営業部長の仕事ではありません。営業部(会社)の目標を達成する仕組みを作り部下を動かし目標を達成させるのが営業部長の仕事です。PDCAサイクルを徹底させましょう。当社では模造紙上でPDCAサイクルの抜け、モレを見える化チェックし、その場で改善指導を行います。

 

6.常に考えている

「みんなで頑張って達成しよう」の精神論だけではなく、「どうすれば出来るんだ」を部下に考えさせ実行させる事が営業部長の仕事です。

目標と現状の差異をどうすれば埋められるかに考える事が営業部長の仕事です。

あいつらには出来ないから、俺がやってる。」は営業部長の仕事ではありません。

 

 

7.毎週〇曜日は部下とのミーティング                       

営業部長の思い付きで訓示を垂れるのではなく、毎週〇曜日の〇時から実施する。先週と今週の進捗状況と計画との差異について確認する。

「で、どうしようか?」と問いかけ部下と一緒に考える事で部下の自発性を引き出します。もちろん、「聞くよ話すよ。」の安心できる場が大事です。

尋問にならないように

 

8.自社ビジョンは明確だ

部下にビジョンを描き伝えていますか?部下の正確な誕生日を覚えている必要はありません。10年後にあなたは何歳になっていますか?毎年定期的に新人を採用している中小企業は多くありません。あなたの会社の現在の年齢構成で10年後に対応出来るでしょうか?現在の社員構成が50~60歳代では今から20~30代の社員を採用・育成しなくては会社が存続できなくなります。

9.新事業の種まきをしている

家庭菜園をやれという話ではありません。新事業を軌道に乗せるのは農業と同じ。新しい事を軌道に乗せるには3程度必要です。今から着手して3年後です。その上、新規事業の成功確率は決して高くありません。絶えず種まきを行いたいものです。私がこれまで出会った営業出身者は売上=刈り取りは得意ですが種まきから事業を育てるのは得意ではありません。しかし、事業変革期の営業部長に必要な仕事です。日本国内で多くの業界が横ばいか右肩下がりです。あなたの業界もそのような業界であるならば種まきは必須です。好き嫌い関係なく種まきをしましょう。

10.自己研鑽

部下に対して「あれをやれ!これをやれ!勉強しろ!」と言っておきながら、自分は自己研鑽を放棄しているダメ部長になっていませんか?当社で行った社員研修で「理想の上司」についてアンケートを取りました。すると、理想の上司は「率先垂範」「常に挑戦している人」「日頃の勉強を怠らない人」が上位でした。ところで、営業部長の名刺で人に会うと相手は教養と品格を見定めます。どちらも一朝一夕に身に付くものではありません。本を読み人に会い旅に出る事で自らを高める。普段からの自己研鑽を怠らないようにしたいものです。

 

 

番外編(こんな営業部長が会社を潰す)

即刻対処が必要です!

・女子社員とデキている。

・仮払や経費精算にルーズ

・机の中に飲み屋の領収書の束(宛名と金額が空白)

・部下を連れて週2日以上飲み歩いている

・派閥を作る(いじめ)

・社外派閥(○○会)を結成している

・知り合い(の子供)を社員にする

程度の差こそありますが、上記に思い当たる場合は要注意です。「飲む・打つ・買う」は昔から三道楽煩悩=さんどらぼんのうと言われています。昭和時代までは多めに見てもらえました。しかし、男女雇用機会均等法以降女性が同じ職場で働き、働き方改革でワークライフバランスが叫ばれる現在ではこのような上司がのさばっている会社では社員の離職率が高まるでしょう。「今どきの子は...」とは言っていられません。このような職場では、ますます人材採用が困難になるでしょう。営業職は人間関係を構築する事が仕事です。「関係性」の達人です。外でも内でも仲間づくりは上手です。しかし、会社が次のステップを目指す時に最大の障壁となるのが「関係性」です。「関係性での仕事」から「機能と役割の組織での仕事」に進化する時にこれまでの関係性が邪魔になります。関係性だけで会社を潰す営業部長を置いておくのは危険です。

 

そろそろ、

関係性に「さようなら」を言う

時期かもしれませんね。

 

そもそも論としてそのような営業部長を雇い、野放しにしたのは社長の責任です。

 

 

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著作者名:佐藤秀峰
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ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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営業部長の仕事と役割3 営業部長の仕事と役割

第一章:営業部長の担う役割とすべき仕事

前述のホンダにおける藤沢武夫氏のように、自分で自分の仕事を創り出して出来る人は稀です。社長は「期待」しますが、常に期待外れに終わります。それは、営業部長にどのような役割を担ってもらいどのような成果を上げてもらうのかを明確にしていないからです。

 

だから、頑張る方向を間違える。

「俺がやらなきゃ誰がやる」が間違った方向

「俺がやらないで他の人が出来るようにするにはどうすべきか?」が正しい方向

 

だから、頑張り方を間違える

俺のやり方を見ろ。真似しろ。

誰も出来やしない。いい人が来ない。が間違った方向

誰にでも出来る方法。俺じゃない人でも出来る方法。を教えて出来るようにするのが正しい方法。

 

だから、社長と営業部長がずれてしまう

社長がやるべき事と社員がやるべき事の違いが分からないのが間違った方法

社長がやるべき事と社員がやるべき事の違いが明確なのが正しい方法

社長がやる仕事は箱を作る事。社員がやる事は箱の中で生産性を最大化する事。

社長がやるべき事は仕組を作る事。社員がやる事は仕組の効果を最大化する事。

 

当ブログでは結果を出せる社長がやっている事についてお伝えします。

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営業部長の仕事と役割2 No2の有無

No2の有無が家業と企業の分岐点

ところで、貴社には信頼できるNo2はいますか?
家業が企業に進化するには、No2の存在がカギとなります。
社長の頑張りが会社の結果につながるのはNo2の存在にかかっています。
ホンダの創業者は本田宗一郎氏ですが、ホンダが企業へと変革出来たのはNo2の藤沢武夫氏の存在無くしては不可能でした。

技術は本田宗一郎、経営は藤沢武夫。
とホンダでは最初から役割分担を決めて、その後お互いの仕事には一切口出しをしなかったそうです。
あなたの会社には藤沢武夫はいますか?
無論、いませんよね。では、育てるしかありません。
今いる営業部長にやってほしいことを正しく伝え教育する。
今いる営業部長の強みを見出し、伸ばす事が経営者の仕事です。
付き合いが長くなればなるほど、「何をいまさら…」の空気で言い出しにくくなります。
しかし、あなたが口に出して言わないままで相手に「分かれよ」では伝わるはずがありません。
一度時間を取って面と向かって伝えましょう。
(それがなかなか出来ないんですよね。特に関係が近ければ近いほど長ければ長いほど。)

 

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営業部長の仕事と役割1 はじめに

はじめに

社長が頑張れば頑張る程、売上が下がる。
しかし頑張らなければ、もっと下がる。

☑「出来の良い人間と、悪い人間の差が大きい。」
☑「社長の「個」の力に頼りすぎている。」
☑「何となくの目標で最初から達成する気がない。」

自社の営業(部)をどうにかしたい...。

貴社でも思い当たることはありませんか。
各社、営業目標はあるものの、最初から「どうせ無理だ」と達成をあきらめていたり、「頑張ります」とはいうものの頑張っているつもりだったり等、結果を出せない営業が増殖中です。

会社の営業目標を達成し続けるためには、チームで動かなくてはなりません。
社長が頑張って引っ張っていけば、一時的には結果が出るかもしれません。しかし、他の人間は甘えるだけで、実力はつきません。指示待ち人間が増えるだけです。長期にわたって結果を出し続けるためにはチーム力が欠かせません。
どうしたら、自立した営業チームが作れるのか。

カギを握るのはNo2の役割を担える営業部長の存在です。
本書では、ダメダメ営業部長に代わり私たちが営業部長を代行した事例を中心に「営業部長の仕事」を徹底的に解説します。

「景気が悪い」、「政治が悪い」、「取引先が悪い」、「がんばったけど、ダメでした」
自分を正当化して言い訳ばかりの世の中だ。
自分は悪くなくても、会社の業績が悪ければ、会社は潰れてしまう。
「言い訳」を考える暇があるなら、できる方法を考え実践しよう。
当社のメソッドでは、スタートからゴールまでの道のりを可視化する事で社員自らが気づき自ら考えて行動出来るようになる。
「指示待ち社員を撲滅し自発社員ばかりの会社にしたい。」
私たちは、いっしょになって汗を流し、応援します。
そんな私共の手法を紹介します。

「社長がいなくても、売上が上がる。」
「報告は目標達成した内容ばかり。」
そんな状況にしたくありませんか。
そのためには、小手先の営業トークだけでは不可能です。

これまでの事例では、医薬品製造業、牧場・食肉加工業、中古車修理・販売業、賃貸リフォーム・ハウスクリーニング業、特殊鋼卸売業、飲食業、健康茶製造業、建設業、障害者福祉事業など多岐にわたる業種で、営業チームの生産性向上の実績を上げてきました。
3K現場に入り込み共に汗を流して参りました。
数字的には賃貸リフォーム・ハウスクリーニング業では前年比120%の売上向上。
建築資材製造業では前年比148%の売上向上などの実績です。
しかし、当社の独自性は単なる売上向上策にとどまらず、「指示待ち社員が自発社員へ変わる事」で問題の根本治療を行うことです。
当ブログでは、これまで1,600社以上の方が受講されたセミナー内容と当社の過去の現場事例を凝縮しました。

 

 

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営業部長の仕事と役割 目次

【目次】
はじめに
No2の存在が家業と企業の分岐点

第一章:営業部長の仕事と役割
1・営業部長の仕事チェックリスト
2・職務記述書
3・営業部長は中と外、上と下を繋ぐハブ機能の役割を担う
4・会社の成長段階と共に変化する営業部長の役割
5・すべき事としたい事のギャップ
6・営業部長の3つの役割
6-1.組織営業力を強化する:目標達成営業部を作る
6-2.営業部員の人材採用・育成
6-3.顧客ニーズを深堀りし新商品、新事業の種を蒔く

第二章:目標設定と目標達成の仕組構築(組織営業力強化法)
1・正しい売上目標設定法
1-1ビジョンを思い描く
1-2情報アンテナを研ぎ澄ます
1-3外部環境PEST分析
1-4SWOT分析
1-5成長曲線分析
1-6企業規模分析
1-7損益分岐点分析
2・あなたの部下は今月の目標を言えますか?
3・正しいPDCAサイクルとは?
4・目標と現状の差異を見える化する模造紙分析

第三章:目標を達成する計画作り(組織営業力強化法)
1・目標を達成する計画作り5つのステップ
2・1stステップ・目標を達成する計画は「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
3・2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
4・3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
3rdステップ・ヒント1.未完了を完了させる
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する(営業マニュアル)
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する
・ダイレクトメール
・テレアポ
・営業ツール
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する2.関心を高める
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する3.欲求を喚起する
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する4.商談力を高める
3rdステップ・ヒント3.時間の使い方を改善する
3rdステップ・ヒント4.役割分担を見直す
3rdステップ・ヒント5.TTP(徹底的にパクる)
5・4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
6・5thステップ・計画に魂を入れる

第四章:進捗確認時に部下育成(組織営業力強化法、人材育成)
1・進捗確認は、営業会議ではなく定期的な1対1ミーティングで
2・見える化進捗確認で部下を育てる
3.対面しない
4・営業会議は議案シートで課題と思考法を共有
5・出来ないを出来るに分解する学習ステップ
6・あるべき姿と現状の差異を見える化するマニュアル
7・「ここまでやる」と「こうなる」が見える評価と給与
8・仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出す
9・小さな成功体験を積み重ねさせる
10・部下の強みを見出す
11・部長がいなくても回る営業部

第五章:部下を動かすコミュニケーション
1・ソクラテスメソッド
2・見ている絵が違う
3・上司の仕事は聴くが9割
4・「聴くよ。話すよ」の場を創る
5・5w2hを網羅して中学生にも伝わるように伝える
6・省略・一般化・歪曲の罠
7・VAKタイプにより受け取り方は違う
8・営業にも使えるVAKプレゼンテクニック
9・ソーシャルスタイル分類
10・相手に合わせた伝え方

第六章:率先垂範営業部長
1・理念体現者
2・・諦めの壁
3・ノブレスオブリージュ
4・教養と品格
5・大将の戒め
6・理想の上司とは?
7・マザーテレサ逆説の十か条
8・千日が鍛万日が錬
9・ネタ帳

 

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営業部長の仕事 目標達成のための計画作り 計画に魂を入れる

計画に魂を入れる(コミットメント)
アクションプランに「魂」を入れなくては「画に描いた餅」となってしまいます。
では、どうすれば良いのでしょうか?
責任者自らが部下を招集し
「発表会」を開催することが最も効果的です。
部下にとってみると
「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」
という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。
しかし、それでも実行する事で上司の本気度が伝わります。
年度経営計画発表会などの場があれば最適です。
週次、月次の営業会議であっても、招集前に事前に目的を告知することで
「いつもと違う感」を演出することが出来るため効果を発揮させることが可能となります。
ただし、
「あなたが本気で無いと部下には伝わります。」
あなた自身のコミットメントが試されます。
実際に上司の宣言がうまく部下に伝わった場合は
「いつもの部下の顔が良く見えなくなって足が震えてきたんですよ。何かとんでもないものに憑かれたようでした。発表が終わった後には、もう後には引けない。って感じで自分自身が何か吹っ切れたようでした。それにしてもあんなに疲れたことは今までありませんでした。」
と言った感想になるようです。
社内にコミットメントを醸成させる第一歩は
上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかありません。

 

 

「ダメ営業部長が会社を蝕(むしば)む...」
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当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。
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ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

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ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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営業部長の仕事 組織営業力を強化する 目標達成のための計画作り 数値化された実行計画に落とし込む

数値化された実行計画に落とし込む

1.打ち手ごとに金額を算出する
上記のヒントを参考にして改善目標を達成するための対策を立案します。
その時に、いつまでに、誰が、誰に対して、何を、どれだけ、どのように、実行する事で、幾らの金額になるのかを明記します。
目標金額=
成行予測金額=
改善目標金額=
→改善目標を達成するための打ち手
ヒントを参照に、
1・既存顧客深耕
既存顧客に〇〇商品をいくら    〇〇円
2・既存顧客深耕    〇〇円
3・    〇〇円
合計:  〇〇円
例:3カ月後までに、〇〇が既存顧客30社に対して新商品△△の提案を行う。
10社が採用する事で□□円の金額になる。
具体策
既存顧客30社中、大型店舗を中心に新商品△△の新規採用の提案を行う。
提案内容は、「レジ横のデッドスペースを有効活用できる。」です。
まずは明日から1日3件提案します。
のように行動量が具体化されます。

2.逆算思考でスケジュール化

アクションプラン作成の基本的な考え方は逆算思考です。
目標達成をゴールと設定して目標に辿り着くまでの道のりを逆算で考えていきます。
それぞれのステップと途中指標を整理したものがアクションプランとなります。
皆さんはガントチャートをご存知ですか?
IT企業などでプロジェクトを組んで行う場合に使う進捗確認のチャート図です。
このひな形を使ってチームの目標達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。

3.小さなステップに分解し期限と責任者を明確化
担当者と項目と期限を設定し期限内にどれだけ「行動」するのかを数値化します。
「行動量ではなく、行動の質が問われるのではないか?」と否定的な社員からの反発の声が上がります。
確かに正しい意見です。
それは「いつも目標を達成している会社・チーム」であれば質を求めるべきです。
しかし、目標達成できていない会社やチームでは圧倒的に行動の量が足りていません。
問題は決めたことをやらないで現状を是とする風土です。
経営幹部やチームリーダーは退路を断つ覚悟で「行動量」を追い求める事を宣言して欲しい。
この時、同時に途中指標を定めます。
1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能となります。
改善余地を達成すべき改善目標と設定した後に今度はその目標を達成するためのアクションプラン(行動計画)に落とし込みます。
このアクションプラン作成のカギは「逆算思考」です。
目標は立てたもののなかなか実現できないのには2つの理由があります。
1つは、目標を達成するための計画が到底実現できない具体性の無い「画餅=絵に描いた餅」である場合です。
これについては、前述したとおり具体的定量的な打ち手で構成されるので「画餅」の恐れはありません。
2番目は、達成期限と途中経過の進捗確認が曖昧である場合です。
このため達成期限と各ステップを逆算思考で算出しアクションプランに盛り込みます。
具体的には
1. 目標達成の期限を設定する
2. 目標達成までの行動をステップに分解する
3. 分解したステップごとに達成期限を設定する。
ことでアクションプランを完成させることが出来ます。
人間は弱い動物だ。だから行動量で追いかける必要があるのです。

意識ではなく行動を変える
部下に「意識を変えろ」と言っている社長は多い。
正論だが、「意識を変えろ」と言われて意識が変わった部下はどれだけいるだろうか?
言われて意識が変わる社員であれば、問題社員にはならない。
意識の高い社員は自分で社長の考えをくみ取り勝手に行動を変えている。
ほとんどの社員は、社長が言う「意識を変える」とはどういう事か分からない。
何が変われば意識が変わった事になるのか分からない。
本人に聞けば意識を変えたといっている。
社長から見れば意識は変わっていない。
見えない意識に焦点を当てても結果は変わらない。
私は意識を変えるより先に行動を変えさせる。
いつまでに、何をどれだけやるのか?
を明確にして行動を変えさせる。チェックリストを使う。
何度も書いたが、出来ない人は出来るように練習させればよい。
出来るのにやらない人は意識を変えるのではなく、行動を変えさせる。
行動が変わったら、結果が変わる。良い結果が出ると新しい行動に抵抗がなくなる。
結果的に「いやだ。やらない。」意識が「分かった。やる。」に変化している。
行動を変えない社員に対しては「変わらなかった」事実が記録される。
事実を目の前に突き付けられると大抵は逃げ出してしまう。
求めるのは、結果。結果のためには行動を変えるが正解。

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