2017年 7月 の投稿一覧

営業部長の仕事 あなたの部下は今月の売上目標を言えますか?

 

あなたの部下は今月の目標を言えますか?

私はお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で
「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。
どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。
朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」と答えます。
私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。問題として取り上げるのは、彼らが「目標を達成する事が仕事」だと認識していない場合です。
・上司に押し付けられた
・達成してもしなくても変わらない
・行ったら(目標達成出来たら)ラッキー
など、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。
社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。
私は彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。私の仕事は彼らの会社の業績を良くする事です。
彼らの仕事は目標を達成する事です。
私は彼らに自分のやるべき仕事を理解してほしいのです。

ところで、目標と現状の間には必ず差異があります。
この差異は問題とも言えるでしょう。
目標と現状の間にある問題を解決する事が目標を達成する事です。
今までと同じやり方で同じことをやっていては問題解決が出来ません。
人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決など出来るわけがありません。だから、私は目標を他人事ではなく自分の事として捉えるように社員一人一人に確認するのです。
私は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、
その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。
毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で数字の異変に気が付くようになりました。
前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。だから、まずは問屋に電話して店頭への配荷を確認します。店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。
店頭展開がされていないのであればバックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。
リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。
私の上司は業界でも有名な営業マンでした。
他の競合は待っているだけの営業ばかりでした。
小売店に訪問してバックヤード、倉庫から商品を店頭に引っ張り出す事で攻めの営業が出来たのは当時の上司のお蔭です。
目標を手帳に書き常に見える化することで「どうすれば目標を達成できるか?」の意識づけをさせられました。
私は良い上司に恵まれました。そして一朝一夕では出来ない事を躾けられました。
現在は私が躾けをする側になりました。簡単に癖付け出来ない事なので「しつこく」伝え続けています。
ところで、ごく稀に昨年と同じことを同じようにやっていても目標を楽々とクリア出来る会社があります。
右肩上がりの業界にいる会社です。業界自体が右肩上がりの場合、業界の伸び以上の結果を出し続けなくては、市場シェアが取れません。今は良くても数年後に厳しい状況となるのは自明です【NEW!】
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営業部長の仕事  6.事業規模分析

事業規模分析

Q:事業規模による収益構造の分析を行っているか?

○問題提起:社員は5人ほどなのに儲かっている会社がある。一方、100人ほどの社員がいるが、社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社がある。その違いは仕事のやり方ではなく、規模の問題だ。あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性がある。あなたの業界での儲かる適正規模を把握したい。

○解決策
・手順
1.会社四季報などで.同業他社の人件費率算出
2.同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較する
3.自社が目指すべき規模を設定
・コツ:業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析する。
特にサービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫する。
例えばコンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる分には、本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となる。しかし、事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなる。外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいる。経営者としては気が気ではない。一方、コンサルタントが少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになる。また、コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となる。ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっている。一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃した。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならない。一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしている。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にする。人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える。

○この分析方法を習得することで、今後自社をどのように成長させるかの青写真を描けるようになる。集約した大規模を目指すべきか小規模が多数を目指すのかがハッキリする。
「イケイケドンドン」タイプの社長は、立ち止まって方向性を明確にしたい。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要だろう。

規模は大きければ良いのではない。
適正規模を追い求めたい。

 
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営業部長の仕事 成長曲線分析

 

6・成長曲線分析

成長曲線
企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。
創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。

しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。それは、組織化や仕組化です。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。益々溝が深まる。場合によっては、労基に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…
これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。宥めようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。
このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。経営層は何をすべきか?管理職は何をすべきか?現場は何をすべきか?を明確にする。これまでのやり方を変える時期です。

 

 

Q:自社は企業の成長段階のどの段階なのか捉えているか?

問題提起:成長している企業は全ての会社が右肩上がりで成長しているのではない。企業規模が大きくなる途中にいくつかの踊り場がある。その踊り場での対応を間違うと、次の段階へ登れない。場合によっては崩壊する。自社がどの段階にあるのか客観的に分析把握することで取るべき打ち手を間違わずにすむ。

解決策:企業の成長曲線を紹介するとともに、自社がどの段階にあるのかを把握する方法と対処法をお伝えする。

企業は創業から成長期、成熟期、転換期の成長段階を経る。

各段階ごとに経営者が直面する悩みは変化する。

1の創業期には、「売り上げ」の悩みに直面する。「どうすれば売り上げを上げることができるか?」創業社長は毎日失敗を繰り返しながら売り上げの上がる仕組みを構築していく。

2の組織化時期には、自分の代わりを育てる時期になる。あるいは仕組みを構築して「誰でも」できる状態を作る。しかし、行き過ぎたマニュアル化やトップが頑張りすぎると品質とサービスの質は保てない。多くの企業が急拡大=膨張→崩壊の道を辿る。

3の事業転換期には外部環境の変化に晒される。今までうまくいっていたことが急にうまくいかなくなる。突如として売り上げが半減する可能性すらある。経営とは環境変化に対応する仕事だ。事業を転換し新しい事業を立ち上げる時期でもある。そのような時期に自社の強みを活かして新たな事業へ転換する事が事業転換ステージだ。

私の友人に時代の寵児と言われた人がいます。
ダイヤモンド誌には10年後の大企業を紹介するコーナーで名前と顔写真入りで紹介されました。が、残念ながら彼らは組織化しなくてはいけない時期に、組織を膨張させ自社ビルを建てて潰れてしまいました。「今、やるべき事」を間違っていたのです。他人の事は良く目につくが自分の置かれている状況はなかなか自分では分かりにくい物です。

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営業部長の仕事 外部環境を分析する

 

4・外部環境PEST分析
PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表
されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。
現在の医薬・化粧品事業です。

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営業部長の仕事 未来組織図

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未来組織図への展開

将来ビジョンを作成してもいつまでに誰がなにをどれだけやるのか?
を明確にしなくてはただの妄想だ。特に上記のグループワークを実施した後では昂揚感は高まるものの行動できずに逆効果の場合もある。
そこで、グループワーク実施後、各項目ごとに責任者をたて具体的な行動計画に落とし込む。
また、組織の構成メンバーの年齢層が広い場合には、現在の組織図と将来の組織図を作成するとそれぞれのメンバーが「5年後10年後にどうなっていなくてはいけないのか?」を本人が自覚しやすくなる。会社としては人材採用、及び育成計画の必要性が明確になる。
会社のビジョンを社員のビジョンに落とし込む

私が働いた100年企業の近江兄弟社では
「自分の子供が働きたくなる会社」を作る。という小さいけど続いていくビジョンとして存在し続けていた。
そして、実際に親子三代で働いている社員もいた。親から子へそしてその先へと会社を「今より」良くしていくことが価値観を大切にする日本人にとってビジョナリーとなり得るのだろう。

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営業部長の仕事 部下と共にビジョンを描く

 

2・日本人が苦手なビジョン
家業を脱し、企業になるにはビジョンを描き、部下に夢と希望を伝える事が大事だと言われます。
しかし、そもそも日本人はビジョンを描く事が苦手です。
それは民族性に起因していると私は考えます。
狩猟型民族である欧米人は大きなビジョンや目標を掲げその実現を勝ち取る民族です。
一方農耕型民族である日本人は目の前の仕事を一つ一つコツコツとこなしていく価値観重視型民族だからです。
企業経営においてもビジョン=大風呂敷を広げる事よりも、安定・永続型企業が好まれます。

しかしながら、グローバル化が進んだ現在では、
これまでの「コツコツ」重視の価値観型だけでは自社が何を目指すのかが伝わりにくくなっています。
そこで、将来ビジョンを伝える必要が急務となっています。

-出来るか出来ないか分からない。
しかし、世の中を変えるために立ち向かう!-

部下に対して自社の将来ビジョンを伝え、実感を持たせるためには、グループワークで実習することが効果的です。
5年後、10年後に社員それぞれが自分の現在の年齢と将来の年齢を描くことで会社と自分の将来像が描けるようになります。当社で実施しているビジョンワークショップを紹介します。
・手順
1.自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。社屋の年数。を付箋に書き出させます
2.その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングしていきます。
3.上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させます。
4.10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出します。
5.1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込んでいきます。
・コツ:将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視するようにします。
現状から思い描くと壮大なビジョンを描けません。ついつい、無難な出来る事の積み上げ思考になります。
「自由に描くからビジョンです」と伝えます。当社がファシリテーターとして司会をする場合には、「例えば~、同じような規模の会社で10年後に全社員が入れる会議室付きの自社ビル竣工ってことを言っていた社員がいましたよ。」とか、例を掲げる事で、社員は「大き目のビジョン」を描けるようになります。自社でやる場合には、社長は誰が何を書いたのかを覚えておくと良いでしょう。機会を見つけて「一緒に実現しよう。」と声を掛ける事がしやすくなります。これまで多くの会社で研修形式でグループワークを実施してきました。最初は、自社ビル、工場移転、給料など社内の改善レベルの将来ビジョンが多かったです。ビジョンというより不満の噴出の場合もありました。20代社員は大きな仕事がしたい。30代は給料などの待遇改善。40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多くなる。経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多い。そういう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描く。なかなか言語化できなかった事がうまく表現出来るようになる。ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、小さい町工場時代にミカン箱にのり、「世界一」を目指していた。何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしい。

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西安研修旅行報告

6月23~26日に中国の西安市を訪問した。
今回の旅行の目的は成長目覚ましい中国の現状を現場の肌感覚で掴んでくることでした。
そもそものきっかけは、私の処女作の「いつも目標達成している人の人の心を動かすNLP会話術」共著者の池江氏が顧問を務める会社が上場したため一緒に現場を視察しようということでした。
しかし、当の池江氏がある「チャイナリスク」を回避するために今回は同行出来なくなりました。
結果、当社のお客様である株式会社アリスの高橋氏と当社パートナーの松岡氏の3名での訪問となりました。
初日は、天候不良のため北京空港で6時間も足止めとなりました。
翌日は朝から池江さんの旧知の呉さんが経営している幼稚園と教育施設、および精進料理店を訪問しました。
中国では完全な学歴社会で幼稚園からより良い教育を受けさせたい親が多いため呉さんの経営する幼稚園は人気でした。公立幼稚園の月謝は1万円ですが私立は3~5万円です。呉さんの経営する幼稚園は4万円ですが、現在300人定員の幼稚園17か所とも満員との事でした。幼稚園は日本から導入された整理、整頓、清掃、清潔、作法、躾の6Sが徹底されていました。絵本は日本から輸入したものとの事でした。幼児教育は日本には見習うべき点が多数あるとの事で誇らしかったです。しかし、中国の大学のトップである北京大学を卒業した人の殆どはアメリカやヨーロッパに留学しています。ジャパンパッシングの現実も直視させられました。街中には至る所で電動バイクが走っていました。電動ですので音がしません。それでいて最高速度は50キロ以上で走ります。この技術もジャパンパッシングです。また、日本では規制のためなかなか実現できていないシェアリングビジネスも多くみかけました。ウーバーのようなタクシー呼び出しはWECHATというスマホアプリと連動させていてタクシーを呼ぶのも料金を支払うのもスマホで完結出来ます。また、自転車のシェアも当たり前に行われています。こちらもスマホアプリで近くにある自転車を探しバーコードをスマホで読み取ることで貸し出せます。昨年は1社だったのが現在では6社ほどが提供しているとの事でした。
日本が無電話→固定電話→携帯電話→スマートフォン(一部ガラケー)へ進化
中国は無電話→携帯電話(スマートフォン)へ進化
インフラ整備がスマホ標準で行われているため至る所で日本より進化した状況が見えました。中国では携帯での支払いが主流となっているため現金はほとんど使いませんでした。他にも現場で実感できた事が多い有意義な研修旅行でした。同行したアリス社の業務提携もうまく進みそうです。その他、ここだけの話は7月12日の会員向け交流勉強会で発表します。

  

  

 

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