2017年 7月 の投稿一覧

営業部長の仕事と役割 3.営業部長の仕事と役割

 

第一章:営業部長の担う役割とすべき仕事

前述のホンダにおける藤沢武夫氏のように、自分で自分の仕事を創り出して出来る人は稀です。社長は「期待」しますが、常に期待外れに終わります。それは、営業部長にどのような役割を担ってもらいどのような成果を上げてもらうのかを明確にしていないからです。

 

だから、頑張る方向を間違える。

「俺がやらなきゃ誰がやる」が間違った方向

「俺がやらないで他の人が出来るようにするにはどうすべきか?」が正しい方向

 

だから、頑張り方を間違える

俺のやり方を見ろ。真似しろ。

誰も出来やしない。いい人が来ない。が間違った方向

誰にでも出来る方法。俺じゃない人でも出来る方法。を教えて出来るようにするのが正しい方法。

 

だから、社長と営業部長がずれてしまう

社長がやるべき事と社員がやるべき事の違いが分からないのが間違った方法

社長がやるべき事と社員がやるべき事の違いが明確なのが正しい方法

社長がやる仕事は箱を作る事。社員がやる事は箱の中で生産性を最大化する事。

社長がやるべき事は仕組を作る事。社員がやる事は仕組の効果を最大化する事。

 

当ブログでは結果を出せる社長がやっている事についてお伝えします。

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ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

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組織営業力強化を目的とした中小企業経営者及び営業部長を対象に執筆しています。
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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営業部長の仕事と役割 2. No2の有無

 

No2の有無が家業と企業の分岐点

ところで、貴社には信頼できるNo2はいますか?
家業が企業に進化するには、No2の存在がカギとなります。
社長の頑張りが会社の結果につながるのはNo2の存在にかかっています。
ホンダの創業者は本田宗一郎氏ですが、ホンダが企業へと変革出来たのはNo2の藤沢武夫氏の存在無くしては不可能でした。

技術は本田宗一郎、経営は藤沢武夫。
とホンダでは最初から役割分担を決めて、その後お互いの仕事には一切口出しをしなかったそうです。
あなたの会社には藤沢武夫はいますか?
無論、いませんよね。では、育てるしかありません。
今いる営業部長にやってほしいことを正しく伝え教育する。
今いる営業部長の強みを見出し、伸ばす事が経営者の仕事です。
付き合いが長くなればなるほど、「何をいまさら…」の空気で言い出しにくくなります。
しかし、あなたが口に出して言わないままで相手に「分かれよ」では伝わるはずがありません。
一度時間を取って面と向かって伝えましょう。
(それがなかなか出来ないんですよね。特に関係が近ければ近いほど長ければ長いほど。)

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営業部長の仕事と役割 1.はじめに

 

はじめに

社長が頑張れば頑張る程、売上が下がる。
しかし頑張らなければ、もっと下がる。

☑「出来の良い人間と、悪い人間の差が大きい。」
☑「社長の「個」の力に頼りすぎている。」
☑「何となくの目標で最初から達成する気がない。」

自社の営業(部)をどうにかしたい...。

貴社でも思い当たることはありませんか。
各社、営業目標はあるものの、最初から「どうせ無理だ」と達成をあきらめていたり、「頑張ります」とはいうものの頑張っているつもりだったり等、結果を出せない営業が増殖中です。

会社の営業目標を達成し続けるためには、チームで動かなくてはなりません。
社長が頑張って引っ張っていけば、一時的には結果が出るかもしれません。しかし、他の人間は甘えるだけで、実力はつきません。指示待ち人間が増えるだけです。長期にわたって結果を出し続けるためにはチーム力が欠かせません。
どうしたら、自立した営業チームが作れるのか。

カギを握るのはNo2の役割を担える営業部長の存在です。
本書では、ダメダメ営業部長に代わり私たちが営業部長を代行した事例を中心に「営業部長の仕事」を徹底的に解説します。

「景気が悪い」、「政治が悪い」、「取引先が悪い」、「がんばったけど、ダメでした」
自分を正当化して言い訳ばかりの世の中だ。
自分は悪くなくても、会社の業績が悪ければ、会社は潰れてしまう。
「言い訳」を考える暇があるなら、できる方法を考え実践しよう。
当社のメソッドでは、スタートからゴールまでの道のりを可視化する事で社員自らが気づき自ら考えて行動出来るようになる。
「指示待ち社員を自発社員ばかりの会社にしたい。」
私たちは、いっしょになって汗を流し、応援します。
そんな私共の手法を紹介します。

「社長がいなくても、売上が上がる。」
「報告は目標達成した内容ばかり。」
そんな状況にしたくありませんか。
そのためには、小手先の営業トークだけでは不可能です。

これまでの事例では、医薬品製造業、牧場・食肉加工業、中古車修理・販売業、賃貸リフォーム・ハウスクリーニング業、特殊鋼卸売業、飲食業、健康茶製造業、建設業、障害者福祉事業など多岐にわたる業種で、営業チームの生産性向上の実績を上げてきました。
3K現場に入り込み共に汗を流して参りました。
数字的には賃貸リフォーム・ハウスクリーニング業では前年比120%の売上向上。
建築資材製造業では前年比148%の売上向上などの実績です。
しかし、当社の独自性は単なる売上向上策にとどまらず、「指示待ち社員が自発社員へ変わる事」で問題の根本治療を行うことです。
当ブログでは、これまで1,600社以上の方が受講されたセミナー内容と当社の過去の現場事例を凝縮しました。

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営業部長の仕事 目標達成のための計画作り 計画に魂を入れる

 

計画に魂を入れる(コミットメント)

アクションプランに「魂」を入れなくては「画に描いた餅」となってしまいます。
では、どうすれば良いのでしょうか?
責任者自らが部下を招集し
「発表会」を開催することが最も効果的です。
部下にとってみると
「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」
という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。
しかし、それでも実行する事で上司の本気度が伝わります。
年度経営計画発表会などの場があれば最適です。
週次、月次の営業会議であっても、招集前に事前に目的を告知することで
「いつもと違う感」を演出することが出来るため効果を発揮させることが可能となります。
ただし、
「あなたが本気で無いと部下には伝わります。」
あなた自身のコミットメントが試されます。
実際に上司の宣言がうまく部下に伝わった場合は
「いつもの部下の顔が良く見えなくなって足が震えてきたんですよ。何かとんでもないものに憑かれたようでした。発表が終わった後には、もう後には引けない。って感じで自分自身が何か吹っ切れたようでした。それにしてもあんなに疲れたことは今までありませんでした。」
と言った感想になるようです。
社内にコミットメントを醸成させる第一歩は
上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかありません。

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営業部長の仕事と役割 目次

【目次】
はじめに
No2の存在が家業と企業の分岐点

第一章:営業部長の仕事と役割
1・営業部長の仕事チェックリスト
2・職務記述書
3・営業部長は中と外、上と下を繋ぐハブ機能の役割を担う
4・会社の成長段階と共に変化する営業部長の役割
5・すべき事としたい事のギャップ
6・営業部長の3つの役割
6-1.組織営業力を強化する:目標達成営業部を作る
6-2.営業部員の人材採用・育成
6-3.顧客ニーズを深堀りし新商品、新事業の種を蒔く

第二章:目標設定と目標達成の仕組構築(組織営業力強化法)
1・正しい売上目標設定法
1-1ビジョンを思い描く
1-2情報アンテナを研ぎ澄ます
1-3外部環境PEST分析
1-4SWOT分析
1-5成長曲線分析
1-6企業規模分析
1-7損益分岐点分析
2・あなたの部下は今月の目標を言えますか?
3・正しいPDCAサイクルとは?
4・目標と現状の差異を見える化する模造紙分析

第三章:目標を達成する計画作り(組織営業力強化法)
1・目標を達成する計画作り5つのステップ
2・1stステップ・目標を達成する計画は「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
3・2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
4・3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
3rdステップ・ヒント1.未完了を完了させる
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する(営業マニュアル)
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する
・ダイレクトメール
・テレアポ
・営業ツール
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する2.関心を高める
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する3.欲求を喚起する
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する4.商談力を高める
3rdステップ・ヒント3.時間の使い方を改善する
3rdステップ・ヒント4.役割分担を見直す
3rdステップ・ヒント5.TTP(徹底的にパクる)
5・4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
6・5thステップ・計画に魂を入れる

第四章:進捗確認時に部下育成(組織営業力強化法、人材育成)
1・進捗確認は、営業会議ではなく定期的な1対1ミーティングで
2・見える化進捗確認で部下を育てる
3.対面しない
4・営業会議は議案シートで課題と思考法を共有
5・出来ないを出来るに分解する学習ステップ
6・あるべき姿と現状の差異を見える化するマニュアル
7・「ここまでやる」と「こうなる」が見える評価と給与
8・仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出す
9・小さな成功体験を積み重ねさせる
10・部下の強みを見出す
11・部長がいなくても回る営業部

第五章:部下を動かすコミュニケーション
1・ソクラテスメソッド
2・見ている絵が違う
3・上司の仕事は聴くが9割
4・「聴くよ。話すよ」の場を創る
5・5w2hを網羅して中学生にも伝わるように伝える
6・省略・一般化・歪曲の罠
7・VAKタイプにより受け取り方は違う
8・営業にも使えるVAKプレゼンテクニック
9・ソーシャルスタイル分類
10・相手に合わせた伝え方

第六章:率先垂範営業部長
1・理念体現者
2・・諦めの壁
3・ノブレスオブリージュ
4・教養と品格
5・大将の戒め
6・理想の上司とは?
7・マザーテレサ逆説の十か条
8・千日が鍛万日が錬
9・ネタ帳

 

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営業部長の仕事 組織営業力を強化する 目標達成のための計画作り 数値化された実行計画に落とし込む

数値化された実行計画に落とし込む

 

1.打ち手ごとに金額を算出する
上記のヒントを参考にして改善目標を達成するための対策を立案します。
その時に、いつまでに、誰が、誰に対して、何を、どれだけ、どのように、実行する事で、幾らの金額になるのかを明記します。
目標金額=
成行予測金額=
改善目標金額=
→改善目標を達成するための打ち手
ヒントを参照に、
1・既存顧客深耕
既存顧客に〇〇商品をいくら    〇〇円
2・既存顧客深耕    〇〇円
3・    〇〇円
合計:  〇〇円
例:3カ月後までに、〇〇が既存顧客30社に対して新商品△△の提案を行う。
10社が採用する事で□□円の金額になる。
具体策
既存顧客30社中、大型店舗を中心に新商品△△の新規採用の提案を行う。
提案内容は、「レジ横のデッドスペースを有効活用できる。」です。
まずは明日から1日3件提案します。
のように行動量が具体化されます。

2.逆算思考でスケジュール化

アクションプラン作成の基本的な考え方は逆算思考です。
目標達成をゴールと設定して目標に辿り着くまでの道のりを逆算で考えていきます。
それぞれのステップと途中指標を整理したものがアクションプランとなります。
皆さんはガントチャートをご存知ですか?
IT企業などでプロジェクトを組んで行う場合に使う進捗確認のチャート図です。
このひな形を使ってチームの目標達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。

3.小さなステップに分解し期限と責任者を明確化
担当者と項目と期限を設定し期限内にどれだけ「行動」するのかを数値化します。
「行動量ではなく、行動の質が問われるのではないか?」と否定的な社員からの反発の声が上がります。
確かに正しい意見です。
それは「いつも目標を達成している会社・チーム」であれば質を求めるべきです。
しかし、目標達成できていない会社やチームでは圧倒的に行動の量が足りていません。
問題は決めたことをやらないで現状を是とする風土です。
経営幹部やチームリーダーは退路を断つ覚悟で「行動量」を追い求める事を宣言して欲しい。
この時、同時に途中指標を定めます。
1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能となります。
改善余地を達成すべき改善目標と設定した後に今度はその目標を達成するためのアクションプラン(行動計画)に落とし込みます。
このアクションプラン作成のカギは「逆算思考」です。
目標は立てたもののなかなか実現できないのには2つの理由があります。
1つは、目標を達成するための計画が到底実現できない具体性の無い「画餅=絵に描いた餅」である場合です。
これについては、前述したとおり具体的定量的な打ち手で構成されるので「画餅」の恐れはありません。
2番目は、達成期限と途中経過の進捗確認が曖昧である場合です。
このため達成期限と各ステップを逆算思考で算出しアクションプランに盛り込みます。
具体的には
1. 目標達成の期限を設定する
2. 目標達成までの行動をステップに分解する
3. 分解したステップごとに達成期限を設定する。
ことでアクションプランを完成させることが出来ます。
人間は弱い動物だ。だから行動量で追いかける必要があるのです。

意識ではなく行動を変える
部下に「意識を変えろ」と言っている社長は多い。
正論だが、「意識を変えろ」と言われて意識が変わった部下はどれだけいるだろうか?
言われて意識が変わる社員であれば、問題社員にはならない。
意識の高い社員は自分で社長の考えをくみ取り勝手に行動を変えている。
ほとんどの社員は、社長が言う「意識を変える」とはどういう事か分からない。
何が変われば意識が変わった事になるのか分からない。
本人に聞けば意識を変えたといっている。
社長から見れば意識は変わっていない。
見えない意識に焦点を当てても結果は変わらない。
私は意識を変えるより先に行動を変えさせる。
いつまでに、何をどれだけやるのか?
を明確にして行動を変えさせる。チェックリストを使う。
何度も書いたが、出来ない人は出来るように練習させればよい。
出来るのにやらない人は意識を変えるのではなく、行動を変えさせる。
行動が変わったら、結果が変わる。良い結果が出ると新しい行動に抵抗がなくなる。
結果的に「いやだ。やらない。」意識が「分かった。やる。」に変化している。
行動を変えない社員に対しては「変わらなかった」事実が記録される。
事実を目の前に突き付けられると大抵は逃げ出してしまう。
求めるのは、結果。結果のためには行動を変えるが正解。

 

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営業部長の仕事 組織営業力を強化する 目標達成のヒント

 

ヒント5.TTP(徹底的にパクる)

 

人のマネは良くない事と言われています。確かに著作権や法律に触れる事は良くありません。しかし、ゼロから全く新しい事を生み出す事は出来ません。人類の歴史も真似の繰り返しです。他人の真似からオリジナルが生まれます。
守破離という言葉をご存知でしょうか?
日本で茶道、武道、芸術等の世界で物事が上達する過程です。
守は師を徹底的に学ぶ。破は自分独自のものを取り入れる。離は自分独自のものを確立する。
守り尽くして、破るとも、離るるとも『本』ぞ忘るな。千利休
難しい話ではありません。まずは、同業の大手のやり方を真似する守の時期を経たうえで破の時期、離の時期へと成長しましょう。
真似をする上で重要なことは、表面に現れる現象ではなく、理由を探ることです。
なぜ、その方法を行っているのか?
なぜ、そのお客さんを対象としているのか?
なぜ、そのタイミングなのか?
なぜを理解できれば異業種であっても自社への応用が可能となります。
高度経済成長期の日本を振り返ってみてください。
日本の家電メーカーが世界1になったのは、全てモノマネです。世界の大企業の製品を真似る。その上で機能を付加する事で大手に勝ってきました。私たち中小企業が他のモノマネではなく全く独自のものを作ろうとしてもそれはただの「独りよがり」に終わってしまいます。

1.同業
2.異業種
3.異国・異次元

同業大手の真似をする。異業種の真似をする。他国の真似をする。
だけで改善余地は見出せます。

同業を真似る
同業を真似る場合には、同じ地域の同業を真似ても競争が激しくなるばかりです。他の地域の優良事例を真似る事が最適です。
小さな会社の稼ぐ技術栢野さんの本が参考になります。栢野さんをお招きして過去3度セミナーを主催しました。彼の話は全て現場の話です。大企業ではなく中小零細専門です。ランチェスター戦略=差別化集中戦略で地域1番の事例ばかりです。自社と競合しない地域の同業他社の事例をそのまま真似して欲しいものです。

他業種を真似る
私は、これまで地域密着のサービスとして私の住んでいる地元の江戸川区で江戸川異業種交流会を主宰してきました。参加者は異業種の経営者の体験談を聞き、「どうすればうまくいったのか?」を自社に取り入れていました。売る物やサービスは違いますが、売り方はマネできるものが多くあります。

異国、異次元を真似る
先日2017年6月23~26日に中国の西安に行ってきました。中国は日本の真似をしているとばかり思っていましたが、中国には真似すべき物、事が多くありました。
賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ
異次元と言っていますが歴史から学ぶ事です。
学ぶは真似ぶは語源が同じと言われています。
コラム:ガラパゴス化する日本
6月23~26日に中国の西安市を訪問した。今回の旅行の目的は成長目覚ましい中国の現状を現場の肌感覚で掴んでくることでした。そもそものきっかけは、私の処女作の「いつも目標達成している人の人の心を動かすNLP会話術」共著者の池江氏が顧問を務める会社が上場したため一緒に現場を視察しようということでした。しかし、当の池江氏がある「チャイナリスク」を回避するために今回は同行出来なくなりました。結果、当社のお客様である株式会社アリスの高橋氏と当社パートナーの松岡氏の3名での訪問となりました。初日は、天候不良のため北京空港で6時間も足止めとなりました。翌日は朝から池江さんの旧知の呉さんが経営している幼稚園と教育施設、および精進料理店を訪問しました。中国では完全な学歴社会で幼稚園からより良い教育を受けさせたい親が多いため呉さんの経営する幼稚園は人気でした。公立幼稚園の月謝は1万円ですが私立は3~5万円です。呉さんの経営する幼稚園は4万円ですが、現在300人定員の幼稚園17か所とも満員との事でした。幼稚園は日本から導入された整理、整頓、清掃、清潔、作法、躾の6Sが徹底されていました。絵本は日本から輸入したものとの事でした。幼児教育は日本には見習うべき点が多数あるとの事で誇らしかったです。しかし、中国の大学のトップである北京大学を卒業した人の殆どはアメリカやヨーロッパに留学しています。ジャパンパッシングの現実も直視させられました。街中には至る所で電動バイクが走っていました。電動ですので音がしません。それでいて最高速度は50キロ以上で走ります。この技術もジャパンパッシングです。また、日本では規制のためなかなか実現できていないシェアリングビジネスも多くみかけました。ウーバーのようなタクシー呼び出しはWECHATというスマホアプリと連動させていてタクシーを呼ぶのも料金を支払うのもスマホで完結出来ます。また、自転車のシェアも当たり前に行われています。こちらもスマホアプリで近くにある自転車を探しバーコードをスマホで読み取ることで貸し出せます。昨年は1社だったのが現在では6社ほどが提供しているとの事でした。
日本が無電話→固定電話→携帯電話→スマートフォン(一部ガラケー)へ進化
中国は無電話→携帯電話(スマートフォン)へ進化
インフラ整備がスマホ標準で行われているため至る所で日本より進化した状況が見えました。中国では携帯での支払いが主流となっているため現金はほとんど使いませんでした。他にも現場で実感できた事が多い有意義な研修旅行でした。

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営業部長の仕事 組織営業力強化 目標を達成する計画作り 役割分担

 

役割分担を見直す

 

社長に「しか」出来ない仕事と誰に「でも」出来る仕事を分離することが第一歩です。
中小企業の社長は、野球に例えるとエースで4番の役割と練習終了後のボール拾いの役割も行っています。
時間の使い方がもっとも下手なのは業績不振の会社の社長です。
「あれもこれも」やらなくてはいけない事が多すぎるのに、人を使う事が下手で結局全て自分でやる羽目になります。
段取り良く出来るのであれば問題ないのですが、全てが中途半端なままになっています。
「あなたにも思い当たる節はありませんか?」当社では社長に仕事の棚卸をやってもらっています。
項目・頻度(毎日、毎週、毎月)・時間を記入することで社長に「しか」出来ない仕事と誰に「でも」出来る事を分離するためです。
業績が悪い会社の社長は週80時間以上働いていても、その内訳を見て愕然とされる方が多い。
なぜなら、ほとんどの仕事が誰に「でも」出来る仕事ばかりだからです。

集金、銀行ATMへの入金、売上伝票の入力...
一体何のために社員を雇っているのかと皆さん茫然とされます。
出来る社長は誰にでも出来るように仕事を仕組化しています。
出来ない社長は「オレなら出来る」と社員を叱るか嘆くばかりです。
あなたはどちらの社長になりたいですか?

この仕事の棚卸は、社長が実施した後で全部門、全社員で実施します。
定型化、最適化した仕事もいつの間にか無駄や漏れが発生します。
声の大きな強い部署が声の小さな弱い部署に仕事を押し付けている事もよく見られます。
部分最適ではなく全体最適が目指すべき姿です。是非、定期的に仕事の棚卸をしてください。

ある新聞販売店の事例を紹介します。
販売店の仕事は多岐にわたります。販売だけでなく配達、集金、チラシ作成、配布など、また集計などの事務作業も煩雑です。それらの雑事について店長、店員だけではなく、社長、専務が抱え込んでいる仕事が多く発見されました。仕事の棚卸を完了させたうえで経営者が店長、店員に「やってほしい事」を一つづつ明示して伝えました。その結果、店長、店員とも自分のやるべきことが明確になりました。彼らにすれば「自分がやった方が良いのか」と思いつつ、なかなか言い出せなかった事ばかりだったそうだ。社長、専務は雑事から解放され新規顧客の集客に集中して取り組むことが出来るようになり業績改善へと繋げることが出来ました。
「以前からやりたいと思っていた事を存分にできるようになりました。」と経営者がおっしゃった言葉が耳を離れない。

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営業部長の仕事 組織営業力強化 目標を達成する計画作り 時間の使い方を改善する3

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同行調査

当社では営業部門の現場担当者と同行し、行動分析を行っています。
2分刻みで言動を全て記録し、価値を生み出した行動か、そうでないのかを分析する調査です。
緑色が価値を生み出した行動で赤が価値を生み出さない無駄な行動と色分けします。
本人はコンサルタントに同行され(監視され)ているので「一所懸命がんばったつもり」であるが、
無駄な時間の使い方をしているのが一目で分かります。
赤い部分が無駄な時間ですが、例えば二度手間や商談時の提案漏れなどです。
商談に訪問したのに先方が急な用事で商談出来なかった場合や、
新商品の説明は行ったのだが、
既存品の拡売を忘れた場合など本人にとっては、「些細」な事と認識している場合が多くあります。
移動経路については、社用車を使う場合などは「裏道」を使っているのだが、
その経路が本当に時間短縮につながっているのかは検証する必要があります。
緑色が価値を生み出した時間で、相手の意を汲んだ提案が出来た事などになります。
「このお客さんはこういう提案をすると乗ってくれるんだよね。」
などと商談前にシュミレーションを行う事で緑色部分を増やす事は可能です。
同行調査の目的は、ダメだしではありません。
限られた時間の中で社員にどのように行動させるのかが経営の仕事です。
この同行調査から浮き彫りにされた価値のない時間をどのように価値ある時間に転換するかを考える事で改善余地が算出されます。

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ところで、成功者と言われる起業家達はみな長時間労働でした。
前述のホンダ創業者の本田宗一郎氏は、
ある年の正月に、従業員が誰も来ない事を不思議に思った本田さんは作業をしながら奥さんに
「今日は何で誰も来ないんだ。みんな辞めたのか?」と聞いたそうです。
そこで奥さんから「今日はお正月ですよ」と言われ、初めて気がついたという話があります。
彼は年間5500時間以上の長時間労働を35年間続けたと言われています。
エジソンは年間6500時間労働を40年間、ワタミの渡辺美樹さんも朝5時45分を毎日続けていたそうです。
有名人に限らず成果を上げている会社の経営者はいずれも長時間労働の時期を数年は費やしています。
人生はメリハリです。
「最近業績が今ひとつだな。」
という会社を経営されている経営者の方は1年間程度、歯を食いしばって長時間労働をするとある程度の将来の展望が開けます。
以前、事業再生コンサルタント時代に経営者にかけていた言葉が
「3カ月なんて長い人生のほんの一瞬に過ぎません。寝食を忘れて仕事の事だけを考えて生きてください。そこまでやり切ってもダメだったら諦めがつくではありませんか。だけど、かならずやちょっとした変化の兆しが表れます。すると社員も自信と誇りを取り戻します。ほんのちょっとの踏ん張りです。一緒に頑張りましょう。」でした。
その頃から「日本一諦めの悪いコンサルタント」と呼ばれるようになりました。
ブラック企業を礼賛するわけではありません。
が、あと、ほんの少しだけ頑張れば良いのに...と思われる企業が多く残念でなりません。

このイラストはインターネット上でよく見かけます。
上の人は、勢い良く掘り進んでいます。
下の人は、宝の山を掘り当てる直前に諦めてしまいました。
「あとほんの少しだけ頑張れば良いのに」の状態です。
夜明け前が一番暗いともいわれます。
仮説を立てて、試行錯誤を繰り返し「兆し」が見えているのにあと一歩の努力をせずに諦めるのは残念でなりません。

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