2017年 6月 の投稿一覧

目標達成営業部の作り方15 数値化された実行計画に落とし込む

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
1.打ち手ごとに金額を算出する
上記のヒントを参考にして改善目標を達成するための対策を立案します。
その時に、いつまでに、誰が、誰に対して、何を、どれだけ、どのように、実行する事で、幾らの金額になるのかを明記します。
目標金額=
成行予測金額=
改善目標金額=
→改善目標を達成するための打ち手
ヒントを参照に、
1・既存顧客深耕
既存顧客に〇〇商品をいくら    〇〇円
2・既存顧客深耕    〇〇円
3・    〇〇円
合計:  〇〇円

例:3カ月後までに、〇〇が既存顧客30社に対して新商品△△の提案を行う。
10社が採用する事で□□円の金額になる。
具体策
既存顧客30社中、大型店舗を中心に新商品△△の新規採用の提案を行う。
提案内容は、「レジ横のデッドスペースを有効活用できる。」です。
まずは明日から1日3件提案します。
のように行動量が具体化されます。

2.逆算思考でスケジュール化
アクションプラン作成の基本的な考え方は逆算思考です。
目標達成をゴールと設定して目標に辿り着くまでの道のりを逆算で考えていきます。

それぞれのステップと途中指標を整理したものがアクションプランとなります。
皆さんはガントチャートをご存知ですか?
IT企業などでプロジェクトを組んで行う場合に使う進捗確認のチャート図です。
このひな形を使ってチームの目標達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。

3.小さなステップに分解し期限と責任者を明確化
担当者と項目と期限を設定し期限内にどれだけ「行動」するのかを数値化します。「行動量ではなく、行動の質が問われるのではないか?」と否定的な社員からの反発の声が上がります。確かに正しい意見です。それは「いつも目標を達成している会社・チーム」であれば質を求めるべきです。しかし、目標達成できていない会社やチームでは圧倒的に行動の量が足りていません。問題は決めたことをやらないで現状を是とする風土です。経営幹部やチームリーダーは退路を断つ覚悟で「行動量」を追い求める事を宣言して欲しい。

この時、同時に途中指標を定めます。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来な
いんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能と
なります。改善余地を達成すべき改善目標と設定した後に今度はその目標を達成するためのアク
ションプラン(行動計画)に落とし込みます。
このアクションプラン作成のカギは
「逆算思考」です。
目標は立てたもののなかなか実現できないのには2つの理由があります。
1つは、目標を達成するための計画が到底実現できない具体性の無い「画餅=絵に描いた餅」である場合です。これについては、前述したとおり具体的定量的な打ち手で構成されるので「画餅」の恐れはありません。
2番目は、達成期限と途中経過の進捗確認が曖昧である場合です。
このため達成期限と各ステップを逆算思考で算出しアクションプランに盛り込みます。
具体的には
1. 目標達成の期限を設定する
2. 目標達成までの行動をステップに分解する
3. 分解したステップごとに達成期限を設定する。
ことでアクションプランを完成させることが出来ます。
人間は弱い動物だ。だから行動量で追いかける必要があるのです。

目次 へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ.ヒント1.未完了を完了させる へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ.ヒント2.ステップに分解して改善する へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ.ヒント3.受注確度に分類する へ戻る

第3章3節.5thステップ・計画に魂を入れる へ進む

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ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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目標達成営業部の作り方16 計画に魂を入れる

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

第3章3節5thステップ・計画に魂を入れる
計画に魂を入れる(コミットメント)
アクションプランに「魂」を入れなくては「画に描いた餅」となってしまいます。
では、どうすれば良いのでしょうか?
責任者自らが部下を招集し
「発表会」を開催することが最も効果的です。
部下にとってみると
「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」
という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。
しかし、それでも実行する事で上司の本気度が伝わります。
年度経営計画発表会などの場があれば最適です。
週次、月次の営業会議であっても、招集前に事前に目的を告知することで
「いつもと違う感」を演出することが出来るため効果を発揮させることが可能となります。
ただし、
「あなたが本気で無いと部下には伝わります。」
あなた自身のコミットメントが試されます。

実際に上司の宣言がうまく部下に伝わった場合は
「いつもの部下の顔が良く見えなくなって足が震えてきたんですよ。何かとんでもないものに憑かれたようでした。発表が終わった後には、もう後には引けない。って感じで自分自身が何か吹っ切れたようでした。それにしてもあんなに疲れたことは今までありませんでした。」
と言った感想になるようです。
社内にコミットメントを醸成させる第一歩は
上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかありません。

◇目次 へ戻る
◇第3章3節.4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む へ戻る

第4章:目標達成営業部の動かし方(心理編) へ進む

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目標達成営業部の作り方9 計画作りは2つに分けて考える

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
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ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

第3章3節1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える

目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成してしまいます。
悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る事が必要です。
成行予測値は「まさか」の事態を想定した数値とします。
日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。
しかし、「横ばい」「減少」傾向の業界も多い現在の社会環境下では前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。
今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。
その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが肝要です。
「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」
と経営指南塾塾長の長谷川和廣先生は仰っています。
「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。
目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がごちゃごちゃになっています。
その結果、いつも「何かに」期待し期待を裏切られています。あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。
2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる事です。
改善目標が数値化されることで、打ち手を具体的な金額で算出する必要に迫られます。
精神論ではなく、社内に行動変化を引き起こします。

◇目次 へ戻る
◇第3章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ へ戻る

◇第3章3節.2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する へ進む

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目標達成営業部の作り方7

第3章2節.目標と現状の差異を見える化する模造紙分析

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ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

「当社の社員には危機意識が無い。」と判断するのは誤りです。
なぜなら、意識は見えないからです。
危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?
「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。
口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。
口下手で本当に危機感を感じていてもうまく伝える事が出来ない人は傍から見れば、
「あいつ、危機感ねえな。」となります。
危機意識の有無を見極める事は困難です。
しかし、社員に危機を見せることは可能です。
危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。
東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビでニュースとして取り上げられました。
本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は節電への意識が高まります。
その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。
多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。
「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。
1.問題の見える化 2.状況の見える化 3.顧客の見える化 4.知恵の見える化 5.経営の見える化です。
その中核に問題の見える化があります。
本項では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を行います。
また、進捗状況を見える化する事により仕組みの定着化を行います。
余談ですが、私は同氏の著書の中では「現場力を鍛える」をお奨めします。中小企業の経営者にとって非常に参考になる1冊です。
本題に戻ります。ここで模造紙分析について紹介します。
見える化分析のキモです。
壁面に模造紙を貼ります。
その模造紙上にPDCAに対応した自社で実際に使用している帳票類を貼ります。
PDCAの流れが一目で分かります。

(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)
「経営で重要な事は全体を俯瞰する眼である。」とは色んな本に書かれていることです。
しかし、どのようにやれば良いのかについては誰も教えてくれませんでした。
当社が推奨する方法は模造紙を使った方法です。この方法でPDCAサイクルが機能しているのかが明らかになります。最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。
今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証する方法です。
しかし、小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合も良くあります。「ダメ出し」が目的ではないので、無ければ設定すれば良いだけです。大至急設定してください。多くの会社では計画部分が「空白」になります。と言うのも、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。しかし、目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。
模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが一緒に行う事です。
上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。
「誰が悪いの犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替えるのに効果的です。
また、この模造紙分析で発見された改善策はすぐに着手できることはすぐに着手したい。
実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、トラックの車両運行管理の目的となっていました。走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのです。上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点である。

◇目次 へ戻る
◇第3章1節.正しいPDCAサイクルとは? へ戻る
◇第3章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ へ進む

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目標達成営業部の作り方3

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
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ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

1-1.あなたの部下は今月の目標を言えますか?

私はお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で
「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。
どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。
朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」と答えます。
私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。
問題として取り上げるのは、彼らが「目標を達成する事が仕事」だと認識していない場合です。
・上司に押し付けられた
・達成してもしなくても変わらない
・行ったらラッキー
など、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。
社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。
私は彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。
私の仕事は彼らの会社の業績を良くする事です。
彼らの仕事は目標を達成する事です。
私は自分の仕事を通して彼らに自分のやるべき仕事を理解してほしいのです。

ところで、目標と現状の間には必ず差異があります。
この差異は問題とも言えるでしょう。
目標と現状の間にある問題を解決する事が目標を達成する事です。
今までと同じやり方で同じことをやっていては問題解決が出来ません。
人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決な
ど出来るわけがありません。
だから、私は目標を他人事ではなく自分の事として捉えるように社員一人一人に確認するのです。
私は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で数字の異変に気が付くようになりました。前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。だから、まずは問屋に電話して店頭への配荷を確認します。店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。店頭展開がされていないのであればバックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。私の上司は業界でも有名な営業マンでした。他の競合は待っているだけの営業ばかりでした。小売店に訪問してバックヤード、倉庫から商品を店頭に引っ張り出す事で攻めの営業が出来たのは当時の上司のお蔭です。目標を手帳に書き常に見える化することで「どうすれば目標を達成できるか?」の意識づけをさせられました。
私は良い上司に恵まれました。そして一朝一夕では出来ない事を躾けられました。
現在は私が躾けをする側になりました。簡単に癖付け出来ない事なので「しつこく」伝え続けています。
ところで、ごく稀に昨年と同じことを同じようにやっていても目標を楽々とクリア出来る会社があります。
右肩上がりの業界にいる会社です。業界自体が右肩上がりの場合、業界の伸び以上の結果を出
し続けなくては、市場シェアが取れません。今は良くても数年後に厳しい状況となるのは自明です
現在の目標を再設定して高い目標設定をするように勧めています。

◇目次:目標達成営業部の作り方、動かし方
◇第1章:なぜ、目標は達成出来ないのか?
へ戻る
◇第1章2節.問題探しではなく犯人捜し へ進む

 

 

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目標達成営業部の作り方6

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第3章:目標達成営業部の作り方(論理編)

1・正しいPDCAサイクルとは?
経営資源を投入し目標を達成するためには理論に裏付けられた正しい方法があります。
PDCAサイクルを正しくまわす事です。
しかし、誰も教えてくれません。
会社に入って教えられることは、名刺交換の方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。
技術職であれば機械、設備の使い方、書類の書き方、総務であれば電話の受け答えなどのルーティンワーク、書類の置き場。
全ては実務です。
「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。
社歴の浅いベンチャー企業であれば兎に角「動け」が基本。考えている暇があれば「動け!」
社歴の古い企業でも、今まで通りの定例会議での積み上げ。
その根拠を聞いても「以前から毎月このような形でやって来てましたから。」との答え。
「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。
当ブログでは誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。
P=plan:計画
D=do:実行
C=check:検証
A=action:改善
を繰り返し目標を達成する事です。
しかし、私が商工会議所などのセミナーに登壇した時の受講者の感想の中でもっとも多いのが、
「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」
などの内容です。
本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。

ところで、正しいPDCAサイクルとはどのような物でしょうか?
私は、P(計画)を作り込む。
その上でDCAを短い期間で回す事だとお伝えしています。
計画は徹底的に数値化し、いつまでに誰が何をどれだけやるのかが明確なもの。
DCAサイクルは毎週進捗状況を数字で把握したうえで徹底的に改善活動を行う事とイメージしてもらいます。

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◇第3章2節.目標と現状の差異を見える化する模造紙分析 へ進む

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目標達成営業部の作り方4 問題探しではなく犯人捜し

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1-2.問題探しではなく犯人捜し

「大企業では薄まるからね。」
とある大企業の会社員の方が言った言葉を忘れません。
大企業では、人は組織の機能として働いています。
その人がいなくても他に代わりの人がいます。
誰かひとり休んだくらいで大勢に影響無いとその方は自虐的に言っていました。

一方、中小企業は人で動いています。
「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。
多くの中小企業では転勤も人事異動もありません。

入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。

そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたるのは無理からぬ事です。

しかし、属人要素だけの営業部には限界があります。組織営業力を強化したいのであれば、

やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。

しかし、私が最初に聞く話は
「課長の○○がダメだ。」
「○○さんにはやる気が感じられない。」
「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」
と、犯人捜しばかりです。

犯人を捜すのは勝手ですが、犯人を見つけたからと言って目標を達成できるようになるのでしょうか?
これまで私が支援したどの会社でも犯人を見つけても何の解決にもなりませんでした。

「出来ない人が出来るようにするためには何をすれば良いのでしょうか?」
の視点に辿り着かなくてはいつまでたっても犯人捜しに終始します。
特に目が向きがちなのは、職人気質の古参社員です
「あいつにはやる気が見えない」
やる気は見えるものではありません。
やる気があっても出来ないのか?
出来るのにやらないのか?
出来るのにやらないのですれば、なぜやらないのか?
出来ないのであれば出来るようにするにはどうすればよいか?
目標と現状には差があります。
その差をどうすれば出来るようになるのか?
が仕事です。
いい加減、犯人捜しをやめて問題探しをしたいものです。
そういう私自身も中小企業で10数年働いていたので良く分かります。
頭では「犯人探しをしていても何の問題解決にもならない。」
しかし、怒りというかモヤモヤしたものをどこかにぶつけないと納まらない。のが現実です。
「あいつがやってくれたら…。」「何で分かってくれないのか?」

主語を
「誰」から「何」に置き換える所から始めましょう。
ある会社では若手社員がダブルブッキングのミスを犯してしまいました。
1時間ほど時間を取って社長、マネジャー、先輩社員数名で
「なぜ、ミスが起こったのか?今後同じミスを犯さないためには何をすれば良いのか?」について検討しました。
社長が自分の過去のダブルブッキングで飛行機に乗りそびれてお客様を待たせてしまった失敗談やその後の改善策について話し、上司や先輩も自分の失敗談を話す。
そのような中で失敗する事が問題ではなく、どうすれば同じミスを繰り返さないようになるだろうか?
を考えさせる。
視点を変えるには、失敗や問題が問題ではない。失敗や問題を起こした人を責めても問題は解決しない。という事を分からせるしかありません。

問題の見える化は上司が率先して自分の失敗を語れる環境から生まれます。

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◇第1章:なぜ、目標は達成出来ないのか? へ戻る
◇第1章1節.あなたの部下は今月の目標を言えますか?  へ戻る

◇第2章:目標達成営業組織作りの方程式は、論理×心理=合理的であること へ進む

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目標達成営業部の作り方、動かし方  35

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1・諦めない会社の社長の資質

私が100年企業に勤務した体験談とコンサルタントとして実際にお会いした経営者はどなたも個性豊かな方が多いので一括りにすることは難しいです。

しかし、本質的な部分でのいくつかの共通点がありましたのでご紹介します。

 

1・嫌われる勇気

ある二代目経営者の話です。彼は人に嫌われたくない。

彼は色んなセミナーに顔を出して人脈を広げていた。

昼は一応仕事で、週末と夜はセミナーなどのコミュニティと寝る間も惜しんで活動していた。あまりにも忙しそうで辛そうだったので、

「無理してるんじゃないの?」と声をかけた。

すると、

「いえ、今はとっても充実しているんです。毎日勉強になっていますし、友達も大勢出来ました。もっと多くの人と友達になって人脈を作りたいのです。」

と答えた。

私は

「それはただの知り合いが増えているだけじゃないの?

本当の友達ってそんなに多くはいないと思うし、大勢いる必要もないんじゃないの?」

と答えた。

未だに会社の業績は向上せず毎日忙しそうなままだ。

みんなに好かれるのは大変だ。

「自分」の未来の夢や希望ではなくみんなの「現在」のために

夜と週末にエネルギーを消費して消耗していった。

自分の未来を切り開くためには仲間との付き合いが減るのは当然だ。

しかし本当に一所懸命に仕事をすると、理解してくれるお客様が必ず現れる。

「みんな」には嫌われるかもしれないが、

目の前のお客様に全力で取り組むことで次のお客様が現れる。

そして、

次のステージに登る事が許されるようになる。

全ては「嫌われる勇気」を持てるか持てないかの違いだ。

経営者団体、地域コミュニティ、学校のOB会など仕事以外ばかり忙しくなり業績が上がらないで困っている経営者は、もう一度自分の仕事は何かを棚卸して欲しい。その仕事に不要な人間関係に好かれる必要は無い。また、嫌われる事を恐れる人は周囲の目が気になっている。その他大勢から抜け出すためには、今までの楽な環境を脱出しなくてはいけない。

地域の顔なじみの経営者団体、異業種交流会を卒業し、高いモチベーションを持つ人と会うと今までの仲間達からは「変な目」で見られることになる。

それでも、抜け出て成果を得て欲しい。

「周囲の目が気になるから、なかなか違った事が出来ないんですよ。」

との相談を聴くが、変な目で見られるけど、会社の経営が上手くいくのと、

変な目では見られないが、会社の経営がダメになるのではどちらを選ぶのか?

答えは自明のはずなのだが、

「変な目」で見られることを選びたくないようだ。

いつまでも「その他大勢」の中にいたいのであればご自由にと言いたい。

その他大勢から抜け出すことは

周囲に理解者と誤解者を作り出す事になる。

さらに成長を続けると

ごく少数の理解者と多くの批判者、批評家に囲まれることになる。

あなたが経営者として会社を成長させたいのであれば

「周囲に変な目で見られる」事を越え続けることに他ならないと肝に銘じてほしい。

 

 

 

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目標達成営業部の作り方、動かし方  34

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組織への影響力を最大化する

1・縦串と横串で現状を打破する

組織図を書いてくださいと言うと、大抵の会社ではピラミッド型組織となります。

私は組織の形態についてこだわっていませんが、上意下達、指示命令系統の一本化、スピードなどを考えるとピラ

ミッド型組織は非常に有効だと思う。

しかし、機能しなければどのような組織形態を採用しても無意味です。

特にピラミッド型組織が機能不全となるのは各機能の部門長の管理能力に左右されるからです。

中小企業の場合には管理職となるのは、過去の実績だけで判断されます。

管理者能力や経営的視点の有無ではなく、現場でどれだけ成果を上げたかが評価基準です。

現場で成果を上げた管理者は当たり前ですが、今までのやり方を是とします。

ですので、組織を変革する時には無意識で最大の抵抗勢力となるのです。

縦割り組織の問題点と言われる所以です。

各部門長に「変われ」と変革を促しても感情と感情のぶつかり合いにしかなりません。

私が組織変革を行う際には感情を取り扱うのではなく、機能・仕組みで変化させます。

通常の縦型組織の運営に加えて経営層に横串を入れさせるようにします。

横串の入れ方としては、組織の三要素と言われる人・物(サービス)・お金です。

各部門にメスを入れる時に人材採用・育成の視点で各部門を横串として判断します。

また、物・サービスとして、既存の商品やサービスはどのように自社の利益に貢献しているのか?を判断軸とします。

お金については費用対効果について適切かを判断基準とします。

同時に各機能について管理会計の視点で収支が適切かを判断します。

横串で物を見ていくと今までの常識は通用しません。

縦串と横串の視点が組織に入ることで「自社の最適解」を考える組織になります。

 

 

この方法は私が考えた方法では無く、広く一般的に使われている方法です。

有名な事例としては日産の組織改革の時にカルロス・ゴーンが使いました。

中堅社員を中心にCFT(クロスファンクショナルチーム)=組織機能横断チームを組成してこれまでの縦割りの問題点に風穴を空けました。

日産のような大企業だから横串が機能したのではなく、どのような組織でも現状は是と捉える管理者がいる限り通用する方法です。

 

 

当連載は、
組織として営業力を強化したい中小企業経営者や経営幹部を対象に執筆しています。
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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目標達成営業部の作り方、動かし方  33

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

組織を動かすコミュニケーション

1対1のコミュニケーションと1対多のコミュニケーションは違う。

1対1だと相手の理解度を表情や言葉から判断出来ます。

1対多に伝える場合の多くは文字や言語で伝えなくてはいけません。

簡潔で分かりやすい言葉で結論から伝える事が重要です。

相手の表情を探りながら伝える事など出来ないからです。

 

1・連絡事項の共有は文書で

口頭での説明では、正しく伝わる相手とそうでない相手を生み出します。

関係性での仕事では、分からない事は聞く事で解決出来ます。

しかし、組織を構成するメンバーが増えてくると、全員に正しく同じことを伝えることが難しくなります。

最初に説明した人と、最後に説明した人とでは内容が変わります。

徐々に説明が具体的、詳細になるのは当然です。

同じ組織でありながら具体的な説明を聞かされた人とそうでない人がいれば正しく情報が伝達出来たとは言えません。

中小企業の苦手な分野が文書での伝達です。

組織基盤を強化しようとするのであれば、連絡事項は文書化し同時に発信する事で情報の差が発生しない事が重要です。

細かい具体的な話になりますが、タイトル、宛先、発行元、日付についても漏れが無いようにしてください。

私がコンサルティングで関与する時に、数字の計算について資料提示を依頼します。

その際、各組織の基礎頭が明確になります。

多くの中小企業では上記のタイトル、宛先、発行元、日付などの記載漏れが多くみられます。

改善を繰り返す過程では過去の資料を上書きして新しい資料を作成するのですが、

「いったい、どの資料が最新版なの?」

という現実に直面します。

くれぐれも書類の抜け、漏れが無いようにしたいものです。

 

2・5W2Hを網羅した議事録を全社同時に配信

物事を伝えるのにタイミングはすごく重要です。

役職が上位の人は重要な情報を早く聴く事が出来る。

情報を早く伝えることで重要感を演出できるのだが、

本来、情報は即時性と同時性が重要。

議事録は会議終了時に確認。

誤字・脱字などの校正を完了したらスグに配信したい。

中小企業の現実と違い、世の中はスピードが加速している。

クラウド化の本質は情報共有のスピード化です。

しかし、中小企業では議事録をまとめる国語力が弱く、文字の入力も遅いためスピードアップをなかなか図れま

せん。さらに、紙ベースで印刷してから各事業所へ1日1回のメール便で送付していたらどれだけ世の中のスピ

ードから取り残されるのでしょうか?

決定事項はその場でスグを基本として、本来の中小企業の最大の強みであるスピードを取り戻しましょう。

 

しかし、議事録作成は何をどのようにやれば良いのか分かりません。

私が議事録作成時に使っていた雛形は、

タイトル、日付、議案、決定事項、発言者、発言の趣旨を

 

 

 

3・情報伝達のルートを定型化

役員会→部長→課長

などの情報伝達の正式なルートを決定しましょう。

組織が機能しないのは、正式なルートからの情報が遅く非公式ルートからの情報伝達が早いため

情報通が影の権力を握るためです。

情報通は事実以外の情報も流すため「噂」が組織内を駆け巡ることになります。

人の口に戸は立てられぬのことわざ通り、事実より噂に尾ひれがついて広がります。

肝心の決定事項は周知されないままです。

 

 

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