2017年 6月 の投稿一覧

中小企業経営者のための経営力強化方法 17.シナリオ思考

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2-10.シナリオ思考

Q:成り行き任せではなくシナリオ思考しているか?

○問題提起
ぶっつけ本番でうまくいくことは少ない。にもかかわらずぶっつけ本番ばかりを繰り返す。シナリオ思考しているか?

○解決策:過去のうまくいった事例を新たなシナリオに組み込むことで大量の事例を社内に蓄積・共有できる。「今まで同業他社ではどういう内容の相談があったのか?当社ではどのような提案をしたのか?その時のお客様の反応はどうだったのか?」などを勘案してシナリオを作成する。

・手順
1.相手があり対処法がいくつかある事柄を列挙する。
2.最善、最悪の結末を想定する。
3.現状から最善の状況を導き出すシナリオを想定する。
同時に最悪の事態に陥る場合のシナリオも想定しておく。
現実問題では、シナリオ通りにいくことは多くない。

・事例:当社では全国で経営相談を行っている。1回の相談に50社程度対応しなくてはいけない。1社当たりの相談時間は1時間と決められている。この1時間以内に経営者の「悩み」を聴き、解決策を提示している。お客様それぞれの事情はあるため個別に対応しているが、大まかなシナリオは作成している。その上で各コンサルタントが全社で共有している事例、個々の経験から最適な解決策を提示している。シナリオが無ければ、お客様の「悩み」にすらたどり着けない。解決策の提示など出来るわけがない。シナリオがあれば、若干回り道をしても限られた時間の中で解決策を提示することが可能となる。私たちの経営理念である「中小企業を元気にする」の具現化が可能となる
余談だが先日落語を見に行った。落語では、噺家は今日のお客さんの層を想定してネタを準備している。成り行き任せではなくシナリオ思考だ。しかし、本当にどのようなお客さんなのかは実際にお客様の前に出ないと分からない。そこで、マクラという世間話をしながら客席の反応を見ている。平日の午後であれば高齢者が多く古典落語が好まれるはずだが、なぜか若い女性客が多かったりするときにはネタを変更する。そもそも、どのようなお客様にも対応して笑わせるのがプロだから当然だ。私たちも仕事のプロだ。見習いたいものだ。

応用事例
常に想定の範囲を広げる
想定の範囲を広げていると想定外の事が起きにくい。想定の範囲を広げることで突発的、例外的な事のみが想定外の出来事となる。想定の範囲が狭いといつも振り回される。
5W2Hで具体的に想定する。その上で数値を増やせたり減少させることが可能な要素については最大値、最小値を想定する。当社では毎週月曜日に朝礼を行っている。その場で、今週の想定を発表している。「今週は●●が見込まれるので先手を打って■■を行います。」
を全員が発表。何をどのように想定しているのか?自分にない視点があれば取り入れる。

親子関係、上下関係
シナリオを描いてもなかなかうまく行かないのが親子の事業承継。当事者だけで無く奥さんや相手の家族も関係する。最後は人と人。

○シナリオ思考が出来るようになると判断・実行のスピードが上がる。
○実践:最近予定されている事柄について想定の範囲を広げたシナリオを作成する。その後、検証。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 16.目標達成のための計画は逆算スケジュール

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2-9.逆算スケジュール

Q:目標達成のスケジュールは逆算で組立てているか?

○問題提起:すべての物事には〆切がある。〆切を守れない人は物事を逆算的に考えられない人だ。お客様や相手がある仕事では〆切より早く仕事を完了させるだけでお客様の満足度は高まる。物事を成功させる人の基本的な考え方は逆算思考だ。目標を達成している会社とそうでない会社では180度考え方が違う。「いつまでに完成させる。」「そのためにはいつまでに○を終える。」「だから今日はここまでを何としてでもやり切る。」が逆算思考。ダメな会社は「今日は頑張ってここまで出来た。」「今日は頑張ったけどここまでしかできなかった。」「頑張ったけど、間に合わなかった。」を繰り返す。あなたの会社は逆算で取り組んでいるか?

○解決策: 目標達成の日から逆算してスケジュールを組み立てる。

・手順:1.達成期限までに行わなくてはいけない項目を洗い出す。各項目が細かければ細かいほど完成度が高まる。
2.それぞれの項目の完了状態を定量化する。
3.決めた期限を死守する。
・コツ:具体的に数値化できる部分を増やすことで単なるスケジュールではなく実行計画とできる。1週間で○が完成。を積み上げられるような小項目に分解する。

○事例:事業再生コンサルティングでV字回復を果たした企業は全て逆算スケジュールを立てた会社。事業再生の修羅場では金融機関の提示した期間で成果、兆しを提示できないと支援の打ち切りになる場合もある。
「いつまでに、これだけの定量成果。」を提示する。と言い切れなければその瞬間で終わりだ。まずは、「目標達成期限の厳守。」が鉄則だ。ある食品加工会社の事業再生プロジェクトでは「3ヶ月以内に都内のオーナーシェフ経営のレストランの新規顧客を30件獲得する。」と掲げた。既存顧客の売上維持は幹部に任せ、社長と営業トップが新規開拓に走り回る。設定した項目は、ダイレクトメール送付。試食サンプル送付。電話によるアポ取り。初回訪問、商談(受注)のステップだ。しかし、実際にやってみるとオーナーとのアポ取りに難航した。というのも、ランチ営業しているレストランだと15時~17時しか電話可能な時間帯が無いからだ。営業の全社員で手分けして期限までに電話を終えた。訪問についても時間の壁が問題となった。またも、営業全社員で訪問し無事目標と掲げた30件の受注が獲得できた。金融機関も支援継続を表明した。このプロジェクトでは、社長が自ら全社員の前で目標数値と期限を掲げ進捗状況を見える化したため社員の協力が得られた。「3ヶ月後に30件獲得できたらいいな。」の願望ではなく、緻密に逆算スケジュールを組み実行したからV字回復を果たせた。「ウチは、再生会社じゃないから関係ない。」という社長もいそうだが、期限を守れない会社であれば「まさか」の事態が起きたときに誰も支援しない。常日頃からスケジュールを逆算思考で組み立てたい。スケジュールを逆算で組み立てる事で得られる成果は、「期限を守る」風土が醸成される。

○実践:期限のある仕事は分割して逆算スケジュール化する。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 15.仕事の棚卸

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2-8.仕事の棚卸

Q:仕事の棚卸をしているか?

○問題提起:中小企業の社長は「何でも屋」だ。全てに目を配る事は必要だが、全てを自分でやる必要はない。しかし、多くの中小企業経営者に仕事の棚卸をしてもらうと驚くほど「どうでも良い仕事」に社長が時間を費やしている。日常業務の中で新しい仕事はどんどん降りかかる。社長は、社員の誰も気が付かない些細な事にまで気が付くので、つい自分でやってしまう。定期的に仕事の棚卸を行い社長は社長にしかできない仕事に集中したい。
○解決策:仕事の棚卸を実施する。自分に「しか」出来ない仕事に集中する。誰に「でも」出来る事は他の人にさせる。
・手順
1.仕事の棚卸シートにルーティン(毎日、毎週、毎月行っている)業務を記入する。
2.思いつく限りの業務を記入する。
3.右欄に「自分にしか」「誰でも」出来る業務の振り分けを行う。
・道具:仕事の棚卸シート
・コツ:1回の仕事の棚卸で全ての業務を洗い出すのは難しい。月1回程度定期的な日程を決めて何度も繰り返す。
○事例:ある小売店では社長が毎朝、店を開け、銀行の入出金や顧客の集金やちょっとした配達までやっていた。誰かに仕事を依頼するより自分でやった方が早いのは事実。しかし、それでは社員やバイトに給料を払って雇う意味がない。その社長は仕事の棚卸をして愕然とした。自分なりに人を使っていたつもりだったのが全て自分で抱え込んでいたことに気が付いた。本来自分がやりたい仕事は手付かずで雑用担当になっていたからだ。仕事の棚卸実施後、事務員に銀行関係の仕事、配達員に集金の徹底、店長に店舗の運営の仕事を任せた。「つもり」は実際に事実を見ないとわからないものだ。あなたの会社でも仕事の棚卸をして「つもり」を解消してほしい。

応用事例
全社員の業務が棚卸されていると、人材採用時に効率が良くなる。中小企業の事務員にお局様がのさばるのは採用時に何をさせるのかの具体的業務を明確にしていないからだ。業務が忙しくなってきたから事務員を雇う。で人を雇ってしまうとお土産やおやつで仕事を頼まなくてはいけないお局社員を育てる羽目になる。ある印刷会社では、業務多忙につき事務員の募集を考えていた。募集前に全社員の棚卸と聞き取り調査を行った。「自分が行っている仕事の中で事務員に依頼できる仕事は何か?その仕事はどの程度のスキルが必要でどの程度の時間がかかるのか?」を募集要項に記載することとした。
下記仕事の棚卸表をコピーして使ってほしい。
仕事のモレ、ダブリが発見できるだろう。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 14.打ち手を具体化する

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2-7.打ち手を具体化する

Q:目標達成の対策は具体的か?

○問題提起:成り行き予測値を悲観的冷徹に予測すると、改善しなければいけない改善目標の数値が明らかになる。この改善目標の数値を達成するための対策を具体化することが真の計画策定だ。あなたの会社では数値に基づいた具体的な計画を立案しているだろうか?
○解決策:改善目標を具体的な行動計画へ落とし込むための打ち手を5W2Hで明確にする。
・手順
1.金額、担当者、具体的な方法、期限、実行量を明確にする。
2.改善目標を充足させるだけの打ち手を考案する。
3.それぞれの打ち手ごとに実行計画に落とし込む。
・コツ:全く新しい事を実施するのであれば数値化が難しい。最初は粗い数字で仮説を立てる。週次の進捗確認の時点で数値に修正を加える。

○事例:セミナー受講者への質問。
成り行き予測は、おおむね目標に対して80~90%の位置に線を引く人が多い。また、改善目標もヒントを上げると2、3個は出てくる。しかし、最後の最後まで詰め切らなくては意味がない。改善目標を達成するための具体的な打ち手で金額を積み上げるまで詰める。最期に出てくるアイデアはおよそ「新規開拓関連」になる。「新規開拓を○件実施することで○円になる。」となる。新規開拓は実現可能性は高くない。それでも、今までのやり方を自分たちで変える視点で見ると悪くない。どのようなアイデアであっても、自分たちで考え出したアイデアは必ず実行させる。打ち手を具体的数値で算出できるようになることで得られる成果は、出来ない言い訳で数字を積み上げられない状況が、どうすれば出来るか?へと転換できる。社員が自ら考え行動する孝動へと変化する。
行動量を指標化する
KPI(Key Performance Indicators)
行動量を数値化した指標のことである。一昔前の営業は「根性」のみの精神論で良かった。現在、根性だけを掲げてもうまくいくはずがない。営業活動であっても科学的に捉えなくては成功はない。カギとなる行動量を数値化して対比する。新規開拓における成約率は初回訪問時○%、リピート訪問を繰り返すことで△%となる。△%で毎月○件の成約を得るためには◇件の訪問が必要となる。毎月のリピート訪問◇件が行動量の指標となる。「頑張りますは、何をどれだけ頑張るのか」が誰にもわからない。頑張りである行動量を数値化することで行動を評価できる。製造業などで機械を使う場合は、最高出来高の理論値を目標に設定する。機械を○時間フル稼働させ続けたら出来るであろう理論値を目標と設定する。機械は一定の環境であれば一定の時間を動かし続ける方が生産性は向上する。問題は人間が前工程と後工程で詰まらせない事だ。

対策が具体的であれば、即行動出来る。

建前ではなく、現場実践の方法ですから...

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 13.計画は2つに分けて考える

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2-6.計画は2つに分けて考える

 

目標を達成する計画を作っているか?
問題提起 目標は立てても達成できない組織は、目標未達成の不等式に陥っている。目標>計画>実行>結果の不等式である。そのような会社の営業会議に参加すると、営業の全社員の今月の見込み(予測、着地)を発表させる。そして、足りない部分については「よし、あとこれだけみんなで頑張って達成させよう。」で終了する。そもそも、目標を達成できない計画では計画を作る意味がない。しかし、誰も計画の正しい作り方を教えてくれなかった
解決策 当社が提唱するGAPマネジメントの計画を下記で解説する。
手順(概要)1 目標と厳しい見込み=成り行き予測値を算出し、足りない部分を改善目標とする。最初から2つに分けて考えることで具体的にどれだけの金額が足りないのかが明確になる。
手順2 改善目標こそが脳に汗を流して考えなければいけない目標となる。
手順3 改善目標を達成するための打ち手を数字で考える。

 

○解決策(計画策定の具体的手順)

・手順 :

1.目標に対する成り行き予測値を算出する

2.目標から成り行き予測値を差し引いた改善余地を算出する

3.改善余地=改善目標と設定

4.改善目標を達成するための打ち手を算出する

5.打ち手を5W2Hが明確な具体的実行計画に落とし込む。

・道具:後掲の改善余地算出シートを使用する。

・コツ:成り行き予測は悲観的・冷徹に算出する。

 

「まさか」の事態を想定した数値とする。それぞれの打ち手は、最初の段階では粗い数字で算出。具体化させる過程で数値を細かく算出する。

目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成し、何となくで終えてしまう。悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る。新しいやり方を考えるのは上司の仕事。

 

○2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる。改善目標が数値化されることで、打ち手を具体的な金額で算出する必要に迫られる。精神論ではなく、社内に行動変化を引き起こす。

○実践:期待値ではなく悲観的冷徹な視点で将来の成り行きを予測する

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 12.環境変化を読む 

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2-5.環境変化を読む

環境変化を先読みしているか?
問題提起 イギリスのEU離脱や米国のトランプ氏が大統領になる
など、現在の社会環境は激変している。このような変化は何によっ
て引き起こされたのだろうか?あるいは、今後何を引き起こすだろ
うか?社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ
存続させる」事だ。
解決策 新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測する。
手順1 前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将来にわたって展開
手順2 自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定
手順3 より具体化するために数値化できるものを数値化して把握する。
コツ 数字が算出出来るものは数字で捉える。今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できる。未来は突然来るのではなく過去の延長にある。と理解することで先読みが出来るようになる。

事例:駅前のDPEショップはどこへいったのか?デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していた。自分で現像する事は技術的にも労力的にも費用的にも大変だったので駅前のDPE店が繁盛していた。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預ける。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入する。アナログな仕事だった。そのうち、短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来した。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大した。しかし、デジタルカメラの時代になった。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになった。DPEショップのお客さんがいなくなった。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなった。この事例は技術革新の急速な変化が引き起こした事例だ。
PESTの他の要因で自社に影響を及ぼしそうなものは何があるだろうか?建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てるところとそうでないところの生き残りをかけた戦いが始まっている。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めるがその先のメドが立たない。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるだろうか?

私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速だ。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大する。「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事。」を出来る人のみが生き残る。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事だ。当然高報酬の仕事となるだろう。本書では伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介した。また、教養や国語の力についても紹介している。私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからだ。読者の皆さんもご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしい。

○環境変化を先読みできるようになることで得られる成果は、後手後手に回らない。

○実践:新聞を読む。自分なりに今後の社会を想定する。

 

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2-4.戦略視点

戦略視点を持っているか?
問題提起 戦略とは、究極的には戦いを略す事。戦わずして勝てる市場を探し勝てる商品を作り勝ち残る。戦術は見えるが、戦略は見えない。誰にでも見える戦術を磨いても他社との競争はなくならない。戦略視点で、競争しない環境を作るのが社長の仕事。大企業が総力を結集すると中小企業はひねり潰される。あなたの会社には「戦略」があるだろうか?
解決策 戦略は3つしかない。第一はコストリーダーシップ戦略。覇権争いだ。とにかく世界市場で1位を取るために戦い続ける。第二は差別化戦略だ。トップ企業と同じ土俵で戦わず自社独自の市場を確立する。残された差別化集中戦略が中小企業が取れる唯一の戦略だ。商品やサービスで大手と差別化を図る。集中した地域や業界などの市場で1位を勝ち取る。
手順 大手企業や競合他社と差別化した商品やサービスを開発、提供する。
手順 その上で集中した市場での1位を勝ち取る。
手順 他社に付け入るスキを与えない
コツ 他社との差別化=イノベーション。なのだが、イノベーションは難しいことではない。シュンペーター「経済発展の理論」の中で、全く新しいものである必要はない。既に存在するもの、誰もが知っているものを結合させて新しいものを生み出すことが出来ればそれがイノベーションになるといっています。自社の強み、売れている商品と何かを組み合わせることでイノベーションを生み出し新たな戦略を描くことが可能となる。

戦略視点の事例でスポーツを観るのも面白い。リオオリンピックの4×100mの日本の戦い方は戦略的に勝ち取った銀メダルだった。ジャマイカやアメリカの強豪選手と真っ向勝負しても勝ち目はない。日本の4選手の合計タイムは8位相当。普通に走っていてはメダルはおろか決勝進出すら難しい。しかし、彼らは自分たちの弱みを知ったうえで強みへと転化させた。それは、バトンパスだ。決勝進出した他の国はすべてオーバーハンドパス。日本だけがアンダーハンドパス。バトンパスでのスピードダウンを避ける方法だが難しい。日本人の強みである器用さと練習熱心さでバトンパスを修得した。自分たちの強みをうまく活かすことで勝つことができる。中小企業の戦い方を見出した。

事例:他社との差別化を見出せない場合は、「スピード」を掲げる。中小企業の場合は、大企業と違い意思決定の時間が不要だ。周知・共有を短時間で実施出来る。現場の対応スピードさえ速くすれば提供できるサービスや製品に独自性が無くてもお客様の信頼を獲得する事が可能となる。スピード重視で精度が落ちるかと言うとそのような事は無い。スピード=経験数が増える。その結果仕事の精度、品質が高まる。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 9.歴史に学ぶ

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2-2.歴史に学ぶ

歴史から学んでいるか?
問題提起 愚者は経験に学び賢者は歴史に学ぶ。」経験は重要だ。自分が汗を流し行動した経験は何物にも代えがたい。しかし、経験は属人的で再現可能性が低くなりがちだ。歴史は事実だ。属人=再現が難しい経験に頼るのではなく、過去の事実である歴史に学びたい。しかし、歴史と言えば学校教育で習った年表、年号の暗記。本当に大切なことは過去の時代背景とその当時の人物が行った判断と結果。歴史には記録とし
て事実が残されている。事実としての歴史から学びたい。
解決策 学校教育では歴史は暗記科目だった。時代の流れを縦割りで眺める事を歴史と呼んでいた。しかし、現代の私たちに必要な視点は横断的な歴史観を持つことだ。「仕事に効く教養としての世界史」出口治明著は、ビジネスの世界で活躍したライフネット生命の会長が執筆した書籍だ。横断的な歴史観を身につけるには最適な本だ。歴史を学ぶのに、手軽な方法は歴史小説を読む事だ。登場人物の心理描写は作家の想像の世界だが、それでも史実に基づいている。「何をどのように考えたか?」は作者による心理描写の世界だ。しかし、「何を為したか?」については事実だ。歴史小説を読みながら原因と結果について考察する。結果から原因を読み解く楽しさを持ちたい。話はそれるが歴史小説は元気と勇気を与えてくれる。「竜馬がゆく」などの司馬遼太郎作品が好きな創業経営者は多い。自分を登場人物に置き換え時代を切り開く英雄に感情移入して読んでいる。自分ならどう判断するのか?どう行動するのか?小説の中の世界の為突拍子ない事も想像する事は自由だ。現代社会をどの時代となぞらえるのかで歴史から学ぶことが可能となる。格差が広がり低所得者層が増えた時代には、ポピュリズムが台頭。分かりやすい言葉で敵と味方を区別。低所得者層や弱者の不満を代弁してくれるリーダーの出現が望まれる。ヒトラーなどが台頭した過去の時代がある。歴史を横断的に眺める。日本史だけではなく、世界の中における日本史。で物事を捉えると世の中の流れが見えてくる。
なかなか本を読めない方は映画をお勧めしたい。特に名作映画だ。最新の映画を映画館で見る必要はない。名作と呼ばれる映画をレンタルで借りてくる。アマゾンプライムでは会員は無料で多数の名作映画を見ることが出来る。ネットショッピングでアマゾンを使う方は多いだろう。年間数千円で名作映画を見る事が出来る。映画には映画を作った原作者や監督の歴史観が反映されている。古い作品であれば当時の時代背景に思いを馳せるのも良いだろう。
本や映画のインドアではなく旅行が趣味の方にとっては、史跡巡りも良いだろう。知人のある社長はよく旅に出ている。神社仏閣や歴史的建造物などを巡る旅だ。彼は信心深いわけではないそうだ。彼が各地を回るのはそうした名所で当時の武将、商人、町人が何をどのように考えていたのかに思いを馳せるためだ。歴史上の人物が何を基準に判断したのか?当時の外部環境はどうだったのだろうか?限られた情報しかないなかで自分を歴史上の人物に投影して想定する。当時の厳しい環境下で何を思い、どのように決断したのかについて思いを巡らせることで、自分の判断を独りよがりなものとさせないためだということだ。歴史の勉強をするわけでなくても、史跡に自分の足で立ち当時に思いを馳せることで客観的な視点を得る方法は参考になる。
効果 歴史から学ぶことが出来るようになると、物事を判断するときに独りよがりの自分の経験だけに頼らなくなる。判断の間違いが減る。

 

歴史の現場へ訪問するのも大事
6月23~26日西安に行ってきました。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 10.目標設定

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2-3.目標設定

適切な目標を設定しているか?
問題提起 目標達成出来ずに悩んでいる企業の一番の問題は適切な目標設定が出来ない事だ。社員が「頑張れば出来る」と思える絶妙な目標を設定する。あなたの会社では適切な目標を設定しているだろうか?
解決策 夢や理想と成り行き値の中間程度に設定。社員にとって「頑張れば達成できるかもしれない。」感を持たせる事が大事。2-1で前述した夢や理想を描く将来ビジョン作成方法で大きな夢を見る。その上で現実的な成り行き予測値を過去のデータから算出。成行値は過去のデータの推移から確定。感覚と事実を摺り合わせる。創業社長は感覚を最優先。「やりたい事は何が何でもやる!」大胆な目標を掲げて突っ走る。一つづつ実現できれば周囲の人は否応なく動く。しかし、二代目社長は大胆だけでは人は動かせない。成行値や外部環境などの情報と事実を取り込んで合理的に目標を設定する繊細さが必要。

目標を設定させるときに部下にありありとイメージさせることが重要。目標を具体化する方法としてSMARTの法則を活用したい。

SMARTの法則 目標を明確にするSMARTの法則を徹底したい。

S:Specific (具体的である)

M:Measurable (測定可能である)

A:Agreed upon (本人が同意している、意欲がある)

R:Realistic (現実的である)

T:Timely (期限が明確である)

手順1 上記SMARTの法則に則り自分なりの目標設定の基準を決める。
手順2 目標を達成出来た場合と出来ない場合の本人の心理的影響、周囲への影響を勘案する。
手順3 具体的な数値で目標設定する
コツ 頑張れば出来そうな目標を設定する事だ。さじ加減。下記事例を参考にしてほしい。

 

 

 

事例:部下に対して

1.前年比110% 、2.前年比150% 、3前年比200%

の3つの目標であればどの目標を設定すると一番伸びるだろうか?

1の目標は本人が頑張らなくても達成できる可能性がある。3は目標達が難しくて諦めてしまう。2の目標であれば頑張れば実現できる。目標達成できれば本人の自信にもつながる。

目標設定が一番難しい。正しく目標設定するための方法が書かれた本が少ない理由。逆に正しい目標を設定が出来れば継続的に目標達成させられる。適切な目標を設定したい。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 8.ビジョン構想

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2・構想力
現状を分析し改善するだけでは得たい未来を実現できない。実現したい将来像を思い描き、どうすれば実現できるかを構想する。そのためには、将来ビジョンを思い描く事。そして、正しく目標を設定する事。その目標実現のための計画を策定する事。構想について解説する。

 

2-1.ビジョン

社員に自社の将来ビジョンを伝えているか?
問題提起 「経営者はビジョンを描き、部下に夢と希望を伝えろ」と言われるが、今のように将来が見えない時代に目指す世界を描き伝える事は容易ではない。あなたは部下にビジョンを描き伝えているだろうか?
解決策 部下に対して自社の将来ビジョンを伝える。しかし、日本人はビジョンを伝えるのが苦手な民族だ。大きなビジョンを掲げその実現を勝ち取るビジョン型の欧米人に比べて目の前の仕事を一つ一つコツコツと熟す価値観型人種だからだ。ビジョンの実感を持たせるためにグループワークで実習することが効果的だ。5年後、10年後に社員それぞれが自分の現在の年齢と将来の年齢を描くことで会社と自分の将来像が描けるようになる。
手順1 自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。社屋の年数。を付箋に書き出させる。
手順2 その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングする。
手順3 上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させる。
手順4 10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出する。
手順5 1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込む。
コツ 将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視する。現状から思い描くと壮大なビジョンを描けない。自由に描くからビジョンである。社長は誰が何を書いたのかを覚えておく。機会があるごとに「一緒に実現しよう。」と声を掛ける。

事例
これまで多くの会社で研修形式でグループワークを実施してきた。
最初は、自社ビル、工場移転、給料など社内の改善レベルの将来ビジョンが多いのが現実。20代社員は大きな仕事をしたい。30代は給料などの待遇改善。40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多くなる。経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多い。そういう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描く。なかなか言語化できなかった事がうまく表現出来るようになる。ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、小さい町工場時代にミカン箱にのり、「世界一」を目指していた。何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしい。

未来組織図への展開
将来ビジョンを作成してもいつまでに誰がなにをどれだけやるのか?
を明確にしなくてはただの妄想だ。特に上記のグループワークを実施した後では昂揚感は高まるものの行動できずに逆効果の場合もある。そこで、グループワーク実施後、各項目ごとに責任者をたて具体的な行動計画に落とし込む。また、組織の構成メンバーの年齢層が広い場合には、現在の組織図と将来の組織図を作成するとそれぞれのメンバーが「5年後10年後にどうなっていなくてはいけないのか?」を本人が自覚しやすくなる。会社としては人材採用、及び育成計画の必要性が明確になる。
会社のビジョンを社員のビジョンに落とし込む

 

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