2017年 6月 の投稿一覧

リーダーに贈る言葉

リーダーに贈る言葉

マザーテレサがもっとも影響を受けたと言われる言葉を紹介します。

「この世界は狂っているということをまず認める、そこから始めるのが最善です。この世界はまったくどうかしています。

確かに、この世界は狂っています。あなたにとってこの世界が意味をなさないと言うのなら、それはあなたの言うとおりです。この世界はまったく意味をなしていません。

大切なことは、それについて不平を言うことではありません。希望をすてることでもありません。それはこういうことです。世界は意味をなしていません。しかし、あなた自身は意味をなすことが可能なのです。あなた自身は一人の人間としての意味を発見できるのです。それでもなお、人を愛しなさい ケント・M・キース(著)より引用

逆説の十か条

1. 人は不合理で、わからず屋で、わがままな存在だ。

それでもなお、人を愛しなさい。

2. 何か良いことをすれば、

隠された利己的な動機があるはずだと人に責められるだろう。

それでもなお、良いことをしなさい。

3. 成功すれば、うその友だちと本物の敵を得ることになる。

それでもなお、成功しなさい。

4. 今日の善行は明日になれば忘れられてしまうだろう。

それでもなお、良いことをしなさい。

5. 正直で率直なあり方はあなたを無防備にするだろう。

それでもなお、正直で率直なあなたでいなさい。

6. 最大の考えをもった最も大きな男女は、

最小の心をもった最も小さな男女によって撃ち落されるかもしれない。

それでもなお人を愛しなさい。

7. 人は弱者をひいきにはするが、勝者の後にしかついていかない。

それでもなお、弱者のために戦いなさい。

8. 何年もかけて築いたものが一夜にして崩れ去るかもしれない。

それでもなお、築き上げなさい。

9. 人が本当に助けを必要としていても、

実際に助けの手を差し伸べると攻撃されるかもしれない。

それでもなお、助けなさい。

10.世界のために最善を尽くしても、

その見返りにひどい仕打ちを受けるかもしれない。

それでもなお、世界のために最善を尽くしなさい。

 「何故、動いてくれないんだ。」~営業2課リーダーの挫折

私は大学卒業後、コピー機の飛び込み営業の会社に就職しました。

入社してすぐにメーカーの研修を受けました。

「我々は、うだつの上がらない奴らを知っている~。売って、売って、売りまくるぞ~」

とホースを叩きながら絶叫する研修でした。

研修最終日は、地図を与えられ100件以上の会社に飛び込みました。

(私は131件飛び込んで札幌地区の記録を更新しました。)

その後、会社に戻りひたすら飛び込みの毎日でした。

最初の受注は5月の最終週でした。上司に同行してもらいながらですが、物を売る事の喜びを知りました。その後は

、売るコツをつかみ新人記録が視野に入り始めました。営業の仕事の醍醐味を味わっていました。その年の年末に、

上司が、当時日本に進出し始めた外資系保険会社の仕事を始めるために会社を辞めるという事を聴きました。上司

は翌年の3月末に会社を辞めて、私は入社2年目で営業2課のリーダーとなりました。学生時代に自分でサークル

を立ち上げイベントも度々成功させていたので人を動かすことに対して自信がありました。しかし、年上の部下たち

は私の言う事を全く聞かず、全く動きませんでした。どうして良いのか分からず、まずは自分が売り上げを上げれば部

下も動くだろうと個人の営業成績を求めてがむしゃらに働きました。しかし、私の個人成績は上がるものの営業二課

の売上目標は達成されないままでした。

左後方の社長の席からの「内海君、内海君」の声を聴くのが苦痛でたまらなくなりました。体が社長の声を拒絶するかのように左耳が聞こえなくなりました。後にメニエル病と診断されました。「会社が悪い。社長が悪い。部下が悪い」と全てを他人の責任に転嫁して逃げるように会社を退職したのは入社した翌年の8月の事でした。

逃げるように会社を辞めてから四半世紀。最近ようやく分かってきた事が剣豪を目指すのか武将を目指すのかの違いです。私が師事している長谷川先生の著書社長のノートに「1対1の局地戦に強いだけでは、単なる「剣豪」どまり。戦いの全体像を見渡すことができ、剣豪たちを動かして初めて「武将」になれるのです。」の一節があります。武将になるためには「人・モノ・お金」の流れを意識して会社の全体像を見る事が出来なくてはいけません。当時の私は正に木を見て森を見ずの剣豪気取りだったのでしょう。


ガーン...

当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しました。
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著者の佐藤氏の趣旨に賛同し借用させて頂いています。
ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

目標達成営業部の作り方24 継続は力

第5章3節.継続は力

「千日が鍛、万日が錬。」という言葉があります。
宮本武蔵の五輪書が出典です。
石の上にも三年=鍛。その道を極めるには三十年=錬。
私の会社員時代の上司が60歳頃に言っていたことを思い出します。
接待が終わりお客様をタクシーに乗せた後、山の上ホテルのワインバーで飲んだ時の事でした。
「俺はずっと営業一筋でやってきた。ようやく最近だよ。営業って仕事がこんな感じだな~。って分かってきたのは。」
その上司は、それまでの薬局ルートから量販店ルート、コンビニルートを開拓した業界では知らない人はいないほどの人でした。
いつも自信を持って堂々とした仕事ぶりでした。
30歳そこそこで営業として自信をもっていた私はこの話を聞かされてショックでした。

他にも、ローマは一日にして成らず。
など古今東西継続に関する諺は多くあります。
継続する事が難しいからこそ、こうした諺があります。

私はセミナーの最後に受講者の皆様にお伝えする事があります。
継続≠反復。反復する事と継続は違います。
毎日、同じことを続けるのは継続ではありません。
それは反復です。
毎日、改善を続ける事が継続です。
ある会社の事業承継の支援をさせて頂いた時に、会長と社長(親子)と飲む機会がありました。
その席で会長(父親)が私に向かいつつも息子の社長に伝えた言葉があります。
「毎日その日を振り返り、今日1日上手くいったことと上手くいかなかったことを振り返った。
うまくいかなかったことについては明日はどうしようか?を考えて寝る事にした。
酔っ払って帰ってきても寝る前にこの事だけは考えた。
他に大した事は出来なかったけど50年間毎日続けたから今があるんです。」
私が働いた100年企業の近江兄弟社では
「自分の子供が働きたくなる会社」を作る。
という小さいけど続いていくビジョンとして存在し続けていた。
そして、実際に親子三代で働いている社員もいた。
親から子へそしてその先へと会社を「今より」良くしていくことが価値観を大切にする日本人にとってビジョナリーとなり得るのだろう。

冒頭でお伝えしたアフリカの諺にもあるように、人はより遠くへ行くために組織を作った。
当ブログでお伝えしたかった事は組織の営業力を強化し企業が永続するための方法です。
どうか皆さんの会社に置かれましては、
短期決戦ではなく長期的に生き残る組織を作り上げて頂きたいと思います。

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組織営業力を強化したい中小企業経営者や経営幹部を対象に執筆しています。
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目標達成営業部の作り方10 悲観的冷徹に成行値を算出する

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
1.過去数年間の傾向より算出する
過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。出来ればZグラフを作成して過去3年間程度の前年同月を対比出来ると良いでしょう。データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。

2.予測できる外部環境の変化から推測する
PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表
されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

3.経営者の経験値
数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。
下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。
何のデータも無くその場で記入するのですが、
その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経験値は概ね外していないようです。
成行予測の算出の際にどれだけ「冷徹」「悲観的」に数字と向き合えるかがコツとなります。

上記の実習を行った経営者から
「今まで目を背けていた現実に直面させられた」
「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。
何となく、ぼんやりと「目標達成」の掛け声をかけるのではなく、定量化した現実を直視する
ためにもまた、「まさか」の事態に備えるためにも、「悲観的・冷徹」に成行予測値を算出して欲しいものです。

成行値算出例

前年度売上    292百万円
今年度売上目標 300百万円

の場合、
変化が見込まれる要因を算出すると
▲20百万円
成行予測値は272百万円となります。
改善しなくてはいけない金額は29百万円と算出できます。
前年比103%の目標ではなく、前年比110%の売上向上が必要となります。
甘い期待ではなく、厳しい現実を直視しなくてはいけません。

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◇第3章3節1.1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える へ戻る

◇第3章3節3.改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ進む

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目標達成営業部の作り方12 改善策立案ヒント1.未完了を完了させる

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
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ヒント1.未完了を完了させる
アンゾフのマトリクス

全ての商売は「誰に」「何を」売っているのか?の組み合わせです。
請求書伝票をひっくり返して自社のお客さんは誰か?
そのお客さんに何をどれだけ売っているのか?
上記のマトリクスを参照して分析しましょう。
この分析作業を行うだけでここが弱い。もう少しこの企業を攻略しようといくつかのアイデ
アが出てきます。

0.過去客の掘り起し
アンゾフのマトリクスには出ていませんが、最初にやるべき方法が自社と過去に取引があったお客さんの掘り起しです。以前購入実績があったお客さんに対して電話1本掛けるだけです。
「最近、お見えになられていないようですが、いかがなさいましたか?」とひと声かけるだけですぐに戻って来てくれるお客様もいる一方、引越し、病気などの理由で二度と買いに来れない方もはっきりします。最初の1週間で社員に過去客に電話を掛けるようにさせると、新規開拓をしなくてはいけないと気付かされます。上司が部下に「新規開拓しなさい」と口を酸っぱくして言うよりも、部下に過去客に電話をさせる方が効果的な場合も多くあります。

1.既存×既存
既存のお客様に既存商品を更に買ってもらう事です。
売上を上げる方程式は、単価×数量のどちらを上げるかです。
単価は既存のお客様の場合は既に決定している場合が多いため、数量を多く売る事になります。

近江兄弟社事例
私が営業マン時代に既存顧客に対して既存商品を売っていたのかについて紹介します。
ドラッグストアなどのチェーン店では、年に数回行われる棚割りで売り場が決定します。
この棚割りの時に参考にされるのは前年度の販売実績(POS実績)です。また、テレビCMの回数などの宣伝広告の施策にも影響されます。テレビCMの頻度が少ない中小企業がドラッグストアなどの店頭で大きな売り場を確保するのは至難の業となります。それでもメンタームブランドは知名度があるため定番の棚は確保できていました。しかし、既存商品を定番の売り場で売っているだけであれば翌年度以降も定番確保できるかは不確定です。そこで、既存商品をさらに売るために私たちはドラッグストアの店頭を訪問していました。
一般的な定番商品の棚以外のレジ前や店頭での陳列は店長の裁量にゆだねられる事が多いため夜討ち朝駆けで店舗を訪問しました。

2.既存×新規
既存のお客様に新規商品を買ってもらう事です。
随分昔のマクドナルドでは、ハンバーガー購入者に「ご一緒にポテトはいかがですか?」と勧めていました。この方法を自社のお客様に適用する事で売上増加につなげることが可能となります。

群馬県の食肉メーカーでは精肉以外の加工品の製造・販売も行っています。
しかし、既存のルートを巡回する営業マンは冷蔵車の運転、配送も兼務しているため単価が低く、サイズが小さいレトルトカレーやその他の加工品の販売には目が行き届きにくかった。
そこで、営業部の中で商品別販売担当者を選定してカレーを拡販する事としました。
一般的な精肉の小売店ではレジ横に空スペースがあるためレトルトカレー数個を並べる事に抵抗あるお客さんはいませんでした。
3カ月の拡販プロジェクトの結果、毎月3倍以上の数量を売ることが出来るようになりました。

3.新規×既存
新規開拓です。新規開拓はさらに詳細なステップを組み立てる事となります。
1. 最初のアクション:当社の存在を相手に知らせる。(準備を含め開始から2週間程度)
2. 相手の反応を得る(送付から2週間程度、開始から1カ月程度)
3. 反応があった相手に試してもらう(訪問、サンプルの送付)(開始から1~2か月)
4. 商談(開始から1~2か月)
5. 受注(開始から1~3カ月)
となります。新規開拓である程度の目標件数を達成するのであれば3カ月程度の期間で上記
のステップを行いつつ検証を繰り返すことになります

4.新規事業
ユニクロの柳井氏は、「商売は元々うまくいかないものだ。一勝九敗くらいのものだ。」と言って
いる。現在、たまたま「食えている」「稼いでいる」状態だとしても未来永劫続かない。他の事業
を成功させるとしても初めから「一勝九敗」を前提と考えていると取り組みやすい。私は次の手
順を踏まえたうえで新事業を展開するように進めています。まずは、既存事業で安定的に利益
を出せるようになること。そのうえで新事業を行う。この順番は何が何でも死守させています。
一方、友人の経営者の中には経営計画の中に「過去三年の新規事業の売上を全体の売上
の2割程度に伸ばす」事を明記している人もいます。
彼によると、「既存事業で売上を伸ばす事は簡単で安直な道だ。新規事業は大変な道だ。
大変な事を敢えてやる環境に自分たちを追い込むために新規事業のシェアを掲げている。」
との事でした。

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◇第3章3節3・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る

◇第3章3節3.ヒント2.ステップに分解して改善する へ進む

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目標達成営業部の作り方11 目標達成のための具体的対策と数値を算出する

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~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

第3章3節3・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
ために、
「考えなさい。」
だけでは、何をどのように考えたらよいのか分かりません。
そこで、下記のヒントを基に改善目標の打ち手を考えます。

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◇第3章3節2.2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

◇第3章3節3-1.ヒント1.未完了を完了させる へ進む
◇ヒント2.ステップに分解して改善する へ進む
◇ヒント3.受注確度に分類する へ進む

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目標達成営業部の作り方13 ステップに分解して改善する

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第3章3節3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する.
ヒント2.ステップに分解して改善する

認識から購入までの心理変化5段階と営業活動及びツール

サミュエル・ローランド・ホールがRetail Advertising and Sellingにて紹介したAIDMA理論を日本の中小企業の現場に合わせたのが当社考案の心理変化に応じた営業ステップです。

焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。
テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。
太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。
人間に心理変化を引き起こし購入させるまでのステップを理解し、組み立てる事で売上を向上させることが可能となります。
大企業などでは、マーケティングと営業を分けている場合が多くあります。営業については販売会社や代理店などにさせるケースも多くあります。
中小企業ではマーケティングと営業を一貫して自社で行います。
各ステップを改善する事で全体の改善につなげる事がこの項で伝えたい内容です。
マーケティングと営業の言葉についてここで再定義します。
マーケティングとは市場と自社の商品・サービスを適合させていくことです。
Market+ingと理解すると理解しやすいです。
上記の心理ステップではお客様が当社商品・サービスを認識し、関心を持ち欲しくなるまでの3ステップに該当します。営業とは見込顧客と自社の商品・サービスと合致させる事です。
見込顧客の潜在的な悩みや欲求を解決できる商品・サービスを顕在化させて決断させる事です。
上記の各ステップを中小企業では自社内で完結させる事が望まれます。
本項では、心理変化に応じた各営業ステップについての解説と改善の方法について伝えます。
法人を対象としたルート営業と一般消費者を対象とした新規開拓中心の営業方法では方法・手段が違います。また、それぞれの方法については属する業種や対象とする顧客層によって細分化されています。

前述のアンゾフのマトリクスが「誰に」「何を」売るのかを分析し改善するのに対して、
本項の営業ステップの改善は「どのように」売るのかを分析、改善する事になります。
では、それぞれのステップについて解説します。

下記の図は当社のお客様のコンサルティング会社です。この会社では無料説明会への告知をファックス
DMで行い、その後個別相談から契約の流れを構築しています。それぞれの活動が定量化されている
ため、何をどれだけ変化させると最後の契約率が上がるのかを検証しながら対策を打っています。

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◇第3章3節.3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ.ヒント1.未完了を完了させる へ戻る

◇第3章3節.3rdステップ.ヒント2.ステップに分解して改善する

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目標達成営業部の作り方17 タイプ別コミュニケーション

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第4章:目標達成営業部の動かし方(心理編)

1・タイプ別コミュニケーション

1.ソーシャルスタイル
戦国武将になぞらえて行動パターンを分類する
戦国武将になぞらえて行動パターンを分類する
これまでお会いした経営者の皆さんは「うちの社員は、どうしてオレの言う事を分からないんだろう?」と悩んでいる一方で、「あいつ(=ある特定の社員)は、オレが言う前に察して動けるんだよ。」と言います。
確かに、その社員はあなたの意思を推し量るコミュニケーションスキルが秀でているのでしょう。
しかし、その社員があなたの意思を推し量れるのはコミュニケーションスキルが優れている理由だけではありません。
あなたと部下が同じ絵を同じように見る事が出来ているからです。
前述の老婆の例のように、あなたとその社員だけが老婆の絵を見ているのかもしれません。
もう一つの理由として
あなたと行動パターンが似ているのかも知れません。
本項では、人の行動パターンを知り、その人の行動パターンに応じたコミュニケーションの方法を活用して人を動かす事をお伝えします。

パターンに分けると言うと、日本では血液型分類が多く使われます。
一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。
本書では、1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法です。人間は4つのソーシャルスタイルに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。
似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。
当ブログで採用している方法及び質問はプレジデントコンサルティング株式会社伊藤氏の監修の元作成致しました。

この分類方法では、
自己主張が強いかそうでないか。の思考開放度の軸と
感情表現が豊かかそうでないか。の感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。

私も当初はソーシャルスタイル分類と呼んでいましたが、カタカナが得意でない経営者には、戦国武将に例えて説明するようになりました。
ソーシャルスタイル分類、4つのタイプなどコミュニケーションの研修機関ではそれぞれの呼び方がありますが、本書はコミュニケーションの理論書ではないため、戦国武将になぞらえて解説します。
「あいつは突っ走って信長みたいなところがあるよね。」
「あいつは調子良くって秀吉みたいだね。」
「あいつは辛抱強い家康みたいだね。」
「あいつは理路整然としていて光秀みたいだね。」
泣かぬなら殺してしまえホトトギス 織田信長
泣かぬなら泣かせて見せようホトトギス 豊臣秀吉
泣かぬなら泣くまでまとうホトトギス 徳川家康

1・織田信長型
左上の織田信長型の特徴は
・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする
・しっかり目を合わせて話す
・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す
・決断が速い
・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく
・人間関係より、仕事、課題を重視する
ワンマン社長と言われる経営者はこのタイプが多いです。
人に対しても、結論から話す事を求めます。
話が長い事を嫌います。

2・明智光秀型
左下の明智光秀型の特徴は
・感情を出さないで、穏やかな声で淡々と話す
・論理的で、順序立てた話し方をする
・冷静でビジネスライクな印象
・慎重で細かなことも見落とさない
・人間関係より、仕事、課題を重視する
私の部下にもこのタイプがいました。理系出身で研究者肌でした。
皆の前で自分の意見を言わないのですが、こちらから聴くようにすると、思いもよらない良い方法を提案してくれました。

3・豊臣秀吉型
右上の豊臣秀吉型の特徴は
・言葉・声・態度などすべてを使い、豊かに主張し、感情を表現する
・しっかりと視線をとらえ、感情を込めてアップテンポで話す
・まわりを巻き込みその気にさせ、楽しませる話し方
・直感的に決断するので、即断即決。
・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける
起業家に多いように思われます。
普段の私はこのタイプです。


彼も、このタイプのようです(-_-;)

4・徳川家康型
右下の徳川家康型の特徴は
・声にも態度にも、穏やかに感情をにじませる
・皆に目配りをしながら、同意を得るように、ゆっくり話す
・問い掛けるように、相談を持ちかけるように話す
・皆を励まし、サポートすることが得意
・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く
昔の日本のおかあさんタイプですね。
細々と色んなことに気配り、目配りします。

皆さんの部下も、どれかのタイプに分けられるのではないでしょうか?
感覚ではなく下記のセルフチェックリストを使った分類方法をお伝えします。

下記でご自分のタイプを自己診断しましょう。
Q1.あなたは以下の軸でみるとA,Bのどちらに近いですか?
A              B
話し好き・・・・・・・・・・・・・物静か
速いペース・・・・・・ゆっくりしたペース
主導権を取る・・・・・・まわりに合わせる
相手の目を見る・・・・・相手から目を外す
支配する・・・・・・・・・・・・・・従う
断言する・・・・・・・・・・・問いかける
競争的・・・・・・・・・・・・・・協力的
外交的・・・・・・・・・・・・・・内向的
自己主張する・・・・・・・自己主張しない
合計
あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。

Q2あなたは以下の軸でみると1,2のどちらに近いですか?
1             2
冷静・・・・・・・・・・・・興奮しやすい
ゆっくり・・・・・・・・・・・・・・活発
仕事優先・・・・・・・・・・・・友人優先
クールな表情・・・・・・・・・温かい表情
気持ちを抑える・・・・・・・気持ちを表す
落ち着きがある・・・・・・・・・にぎやか
事実を重んじる・・・・・・意見を重んじる
感情に左右されない・・・感情に動かされる
声のトーンが一定・・・・抑揚のある話し方
合計

あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。
AとBの数でAが多ければ思考開放度が高いと言えます。
1と2の数で1が多ければ感情開放度が低いと言えます。
この場合は、ドライバータイプと分類出来ます。
あなたはどのタイプでしたか?

このタイプ分けの視点で部下を分類してみてください。
そのタイプに応じた伝え方をしてください。
上述の各タイプの特徴を考えて伝え方を変化させてみてください。
私は、会社員時代に自分と違う3タイプの部下を育成しました。
「普通はこうだろう」「自分ならこうする」が全く通じませんでした。
上記の各タイプに当てはめて伝え方を変えると伝わり方が驚く程変化しました。
皆さんも是非実践してみてください。

左側の人との会話では結論を重視すると効果的に伝わります。
論理的に思考する人が多いため、なかなか結論に辿り着かない会話が苦手です。
一方、右側の人との会話では共感を重視する事が効果的です。
感情豊かな人が多いため、「いきなり結論」を投げかけるのではなく、周囲の人がどう思っている
のか。人を話題にする事がコミュニケーションを良好にするカギとなります。

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◇第3章:目標達成営業部の作り方(論理編) へ戻る

◇第4章1節2.VAKタイプ へ進む

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目標達成営業部の作り方21 ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

第4章3節・ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てる(ソクラテスメソッド)
人は質問されると、答えます。
質問の種類によって考えさせたり、実効力を高めたり出来ます。
以下でそれらの問いについて解説します。

ソクラテスメソッド
ソクラテスには著書がありません。
弟子は多くいました。
弟子にはプラトンやアリストテレスがいて、彼らを通じてソクラテスの考え方は世に知られました。
ソクラテスメソッドとは、答えを教えるのではなく、考えさせる理論です。
あなたが部下を育てたいのであれば、部下に教えるのではなく、部下に考えさせる事です。
考えさせるには問いかけが有効です。

魚を釣ってやるのではなく、釣り方を教えてあげる。と説明しています。

1・選択肢を広げる
オープン質問と呼ばれる質問の種類です。
はい、いいえ。ではなく、
答えが人によって違います。
「あなたはどうしたら良いと思いますか?」
と問われると、
「私はこうしたら良いと思います。」
と答えます。
本書で何度も出てきた5W2Hについて、
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えさせます。
その上で、なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?を問いかける事で自ら考えるようになります。

2・考えさせる
問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。
なかなか、自分なりに考えたことが無い人にとって、突然
「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。
そこで、問い詰めるのではなく、
一呼吸待ちます。
この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。
聴く
間をあける。

問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させる
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。
部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。
では、なぜ問いかけが大事なのでしょうか?
人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。
頭では分かる状態です。
それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

オートクラインとパラクライン
人間が物事を理解する際に
オートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。
自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。
言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。
全く考えてもいない事を突然質問されて、
「あれ?何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?
本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。
私が質問を多用するのはこうした理由からです。

問いかけが重要な理由としてもう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。
しかし、上司は自分の過去を全ては覚えていません。
自分にも出来なかった事、知らなかった事が過去にあり、失敗した経験があったはずです。
あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。
部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。
だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。
しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。
あなたが伝えたことは「頭の中」では理解出来ても、実際には「何を言っているのか分からない」のです。
そこで、あなたは部下に問いかけてください。
「それをやるとどうなるんだろうか?」
「相手はどう思うんだろうか?」
「実現させるためには何が問題になるだろうか?」
部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。
そして、部下にまとめさせて自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

3・行動へつなげる
最後に、
具体的になったところで、じゃ、
復唱させます。
その頃合いに
「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね?」と確認します。
「はい、頑張ります。」
「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させる
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。
部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。
では、なぜ問いかけが大事なのでしょうか?
人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。
頭では分かる状態です。
それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。
コーチングやコミュニケーションの理論にオートクラインとパラクラインと呼ばれる考え方があります。
人間が物事を理解する際に自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。
言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。
あなたが、全く考えてもいない事を誰かに突然質問されて、
「今まで考えてもみなかった事を言っている時に(あれ?何でこんなことを言ってるんだろう?)と感じた事はありませんか?本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されます。
問いかけが重要な理由としてもう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。しかし、上司は自分が部下と同じ年齢の事を覚えていません。
当時の自分に出来なかった事、知らなかった事があり、失敗した経験があったはずです。
あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。
部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。
だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。
しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。
あなたが善意でアドバイスしたことは部下にとって「頭の中」では理解出来たつもりでも、
実際には「何を言ってのか分からない」場合があるのです。
そこで、あなたは部下に問いかけてください。
「それをやるとどうなるんだろうか?」
「相手はどう思うのだろうか?」
「実現させるためには何が問題になるだろうか?」
部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。
そして、部下に自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

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4章2節誰も教えてくれなかった正しい物事の伝え方 へ戻る

◇5章:目標達成営業部の続け方 へ進む

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目標達成営業部の作り方20 省略・歪曲・一般化の罠

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4-2-2.省略・歪曲・一般化の罠
省略・一般化・歪曲の罠
私たちは言葉によるコミュニケーションを行う時に無意識で 「省略」「歪曲」「一般化」を行っています。 このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生します。 特に、会社など同じ環境の「空気」を共有している場であれば、 伝えた側は部下に「分かるだろう」と強要してしまいがちです。
1.省略とは、体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事です。
例えば、「うまくいってません。」「私は怖いです。」「すみません。失敗しました。」
の例では、基準、レベル、誰にとって、何が、など具体的な事が省略されています。

2.一般化とは、その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事です。
例えば、
「一度もうまくいった事が無い。」
「男(女)なんて...」
「みんな、そう言っている。」
本当に一度もうまくいった事が無いんですか?
全ての男(女)性があてはまるのですか?
みんなとは、本当に全員ですか?

「みんな持ってるもん。だから、買ってよ。」
は、子供たちが親に物をねだるとき見受けられる光景ですが、
大人になっても一般化している人は少なくありません。

3.歪曲とは事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけです。
「あなたはいい加減な仕事しかしないね。だらしないね。」
など、人による基準が違う「いい加減」を強調して歪曲している。
日常会話では省略も一般化も歪曲も当たり前に行われており、
「省略・一般化・歪曲」を完全に取り入れたり、排除する事は出来ません。
まずは、 中学生にも分かるように5W2H(いつ、どこで、誰が、何を、どこで、なぜ、どのように、どれだけ)を明確に伝えましょう。特に、「なぜ」なのかを相手に伝わるように説明します。

一方、聞き手として、相手の発した言葉が理解出来ない時には
「具体的にはどういう事ですか?」
「何がそうさせないのですか?」
「全てですか?」「絶対にですか?」と質問する事で5w2hを明確にしましょう。

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◇第4章:目標達成営業部の動かし方(心理編) へ戻る
◇第4章1節.タイプ別コミュニケーション へ戻る
◇第4章2節1.5W2Hで中学生に理解できるように伝える へ戻る

◇第4章3節.ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる へ進む

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