2017年 6月 の投稿一覧

中小企業経営者のための経営力強化方法 9.歴史に学ぶ

2-2.歴史に学ぶ

 

歴史から学んでいるか?
問題提起 愚者は経験に学び賢者は歴史に学ぶ。」経験は重要だ。自分が汗を流し行動した経験は何物にも代えがたい。しかし、経験は属人的で再現可能性が低くなりがちだ。歴史は事実だ。属人=再現が難しい経験に頼るのではなく、過去の事実である歴史に学びたい。しかし、歴史と言えば学校教育で習った年表、年号の暗記。本当に大切なことは過去の時代背景とその当時の人物が行った判断と結果。歴史には記録とし
て事実が残されている。事実としての歴史から学びたい。
解決策 学校教育では歴史は暗記科目だった。時代の流れを縦割りで眺める事を歴史と呼んでいた。しかし、現代の私たちに必要な視点は横断的な歴史観を持つことだ。「仕事に効く教養としての世界史」出口治明著は、ビジネスの世界で活躍したライフネット生命の会長が執筆した書籍だ。横断的な歴史観を身につけるには最適な本だ。歴史を学ぶのに、手軽な方法は歴史小説を読む事だ。登場人物の心理描写は作家の想像の世界だが、それでも史実に基づいている。「何をどのように考えたか?」は作者による心理描写の世界だ。しかし、「何を為したか?」については事実だ。歴史小説を読みながら原因と結果について考察する。結果から原因を読み解く楽しさを持ちたい。話はそれるが歴史小説は元気と勇気を与えてくれる。「竜馬がゆく」などの司馬遼太郎作品が好きな創業経営者は多い。自分を登場人物に置き換え時代を切り開く英雄に感情移入して読んでいる。自分ならどう判断するのか?どう行動するのか?小説の中の世界の為突拍子ない事も想像する事は自由だ。現代社会をどの時代となぞらえるのかで歴史から学ぶことが可能となる。格差が広がり低所得者層が増えた時代には、ポピュリズムが台頭。分かりやすい言葉で敵と味方を区別。低所得者層や弱者の不満を代弁してくれるリーダーの出現が望まれる。ヒトラーなどが台頭した過去の時代がある。歴史を横断的に眺める。日本史だけではなく、世界の中における日本史。で物事を捉えると世の中の流れが見えてくる。
なかなか本を読めない方は映画をお勧めしたい。特に名作映画だ。最新の映画を映画館で見る必要はない。名作と呼ばれる映画をレンタルで借りてくる。アマゾンプライムでは会員は無料で多数の名作映画を見ることが出来る。ネットショッピングでアマゾンを使う方は多いだろう。年間数千円で名作映画を見る事が出来る。映画には映画を作った原作者や監督の歴史観が反映されている。古い作品であれば当時の時代背景に思いを馳せるのも良いだろう。
本や映画のインドアではなく旅行が趣味の方にとっては、史跡巡りも良いだろう。知人のある社長はよく旅に出ている。神社仏閣や歴史的建造物などを巡る旅だ。彼は信心深いわけではないそうだ。彼が各地を回るのはそうした名所で当時の武将、商人、町人が何をどのように考えていたのかに思いを馳せるためだ。歴史上の人物が何を基準に判断したのか?当時の外部環境はどうだったのだろうか?限られた情報しかないなかで自分を歴史上の人物に投影して想定する。当時の厳しい環境下で何を思い、どのように決断したのかについて思いを巡らせることで、自分の判断を独りよがりなものとさせないためだということだ。歴史の勉強をするわけでなくても、史跡に自分の足で立ち当時に思いを馳せることで客観的な視点を得る方法は参考になる。
効果 歴史から学ぶことが出来るようになると、物事を判断するときに独りよがりの自分の経験だけに頼らなくなる。判断の間違いが減る。

 

歴史の現場へ訪問するのも大事
6月23~26日西安に行ってきました。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 8.ビジョン構想

2・構想力
現状を分析し改善するだけでは得たい未来を実現できない。実現したい将来像を思い描き、どうすれば実現できるかを構想する。そのためには、将来ビジョンを思い描く事。そして、正しく目標を設定する事。その目標実現のための計画を策定する事。構想について解説する。

 

 

2-1.ビジョン

社員に自社の将来ビジョンを伝えているか?
問題提起 「経営者はビジョンを描き、部下に夢と希望を伝えろ」と言われるが、今のように将来が見えない時代に目指す世界を描き伝える事は容易ではない。あなたは部下にビジョンを描き伝えているだろうか?
解決策 部下に対して自社の将来ビジョンを伝える。しかし、日本人はビジョンを伝えるのが苦手な民族だ。大きなビジョンを掲げその実現を勝ち取るビジョン型の欧米人に比べて目の前の仕事を一つ一つコツコツと熟す価値観型人種だからだ。ビジョンの実感を持たせるためにグループワークで実習することが効果的だ。5年後、10年後に社員それぞれが自分の現在の年齢と将来の年齢を描くことで会社と自分の将来像が描けるようになる。
手順1 自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。社屋の年数。を付箋に書き出させる。
手順2 その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングする。
手順3 上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させる。
手順4 10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出する。
手順5 1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込む。
コツ 将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視する。現状から思い描くと壮大なビジョンを描けない。自由に描くからビジョンである。社長は誰が何を書いたのかを覚えておく。機会があるごとに「一緒に実現しよう。」と声を掛ける。

事例
これまで多くの会社で研修形式でグループワークを実施してきた。
最初は、自社ビル、工場移転、給料など社内の改善レベルの将来ビジョンが多いのが現実。20代社員は大きな仕事をしたい。30代は給料などの待遇改善。40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多くなる。経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多い。そういう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描く。なかなか言語化できなかった事がうまく表現出来るようになる。ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、小さい町工場時代にミカン箱にのり、「世界一」を目指していた。何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしい。
未来組織図への展開
将来ビジョンを作成してもいつまでに誰がなにをどれだけやるのか?
を明確にしなくてはただの妄想だ。特に上記のグループワークを実施した後では昂揚感は高まるものの行動できずに逆効果の場合もある。そこで、グループワーク実施後、各項目ごとに責任者をたて具体的な行動計画に落とし込む。また、組織の構成メンバーの年齢層が広い場合には、現在の組織図と将来の組織図を作成するとそれぞれのメンバーが「5年後10年後にどうなっていなくてはいけないのか?」を本人が自覚しやすくなる。会社としては人材採用、及び育成計画の必要性が明確になる。
会社のビジョンを社員のビジョンに落とし込む

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 7.情報収集力

1-11.情報収集力

 

情報は集まっているか?
問題提起 業界や地域の情報の入手が遅れると命取りになる。例え

ば業界に関する法律の改正、業界内の企業の合併、倒産などの情報。

地域内であれば競合企業の新規出店や退店情報。その他人間関係など。

あなたの会社には情報が集まっているか?

解決策 情報のハブ(基幹)となっている人と深い関係を構築する。
手順1 情報源を探す。
手順2 情報源との関係構築
手順3 情報は持っている人の所に集まる。キーマンにとって自分は何
を価値として提供できるか?
コツ 関係作りは個人と個人の関係。会社の名刺、会社の経費でなく相手が腹を割るためには自腹での付き合い。情報は相手にとってのメリットが大事。相手が知りたい情報を提供して自分を価値ある存在と認めてもらう。
業界情報

 

 

 

 

 

地域情報

 

 

 

 

 

一般情報

 

 

業界情報
業界情報などでは業界紙や業界団体の会合に参加する事で、法律の改正などの業界情報は比較的得やすい。業界団体の集まりに定期的に顔を出す事で情報収集は可能となる。しかし、本当の1次情報は業界トップが握っている。中小企業の立場で業界トップとどうやって関係を構築できるか?がカギとなる。市場規模推移などは業界紙や行政関係のホームページで公表されている。簡単に入手できるので把握しておきたい。自社が属する業界の市場規模や近年の推移程度は常に更新しておきたい。業界の推移と自社業績推移を比較対象することにより自社の業界内での地位も明確になる。地域情報
地域情報は、顔合わせが基本となる。あなたが地域内で信頼される存在とならなくては情報は伝達されない。地域の祭りやボランティア活動への積極的参加。接触回数を増やし顔を覚えてもらうことが第一歩。継続しか力にならない。が、新参者で地域に入り込むのに時間がかかるのであれば自分で何かを始めることもあり得る。
一般情報
偏った情報だけに頼らない。右とか左とかではなく、日経新聞と朝日新聞の両紙を読む。などにより一つの事実を各メディアがどのように捉えているのかの視点を持てるようになる。最後は自分の頭で考える。
独自の情報源を一朝一夕に持つ事は難しい。独自情報を持つ第一歩としてその道の第一人者の講演会やセミナーに参加する事をお奨めする。ただ出席するだけでは関係は出来ない。コツは最前列で「うなずく」「懇親会や少人数での集まりがある場合は積極的に参加する。」事だ。本当は教えたくないが一番良い方法がある。それは、自分が聞きたい講師のセミナーを主宰する事だ。集客や運営の手間はかかるが、それ以上の見返りはある。
情報は集まる所に集まる。あなたが情報源となる。
創業経営者は独自の情報網を持っていた。それは、経験の結果得られた有益な独自の情報元だ。後継社長だからと言って相手が一次情報を提供してくれるとは限らない。情報は会社と会社の関係ではなく、個人と個人との間で流れるものだ。あなたが有益な情報を提供することで相手も有益な情報を提供する。創業経営者に比べて経験が少ないあなたが最初から極秘情報を入手する事は難しい。あなたに情報が集まるようになると、人も集まり、仕事も集まる。インターネットの普及で一般情報は誰でも手に入れられる。有益な1次情報が集まるようにしたい。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 6.時間の使い方分析

 

1-6.時間の使い方分析

何にどれだけの時間を使っているか把握できているか?
問題提起 個人事業主も上場企業経営者も等しく有している経営資源は時間だ。時間の使い方次第で中小企業経営者も大企業に勝つことが可能となる。ドラッカー曰く「まず、何に使っているのか自分の時間の使い方を検証する。その上で注力すべきことに時間を充てる事で仕事の生産性は向上する。」自分の時間の使い方を検証し改善している中小企業経営者にはなかなかお目にかかれない。「忙しい」を口癖にしている人は何の仕事が忙しいのかを分析すると、地域の会合や同業団体の会合に顔を出していたり、勉強の名目で研修会やセミナーを受講していたりする。毎晩のように会食と言っては飲み歩いているだけだ。もしくは部下に適正に仕事をふっておらず、社長だけが忙しい状態になっている。あなたは自らの時間の使い方を検証改善しているだろうか?
解決策 何にどれだけの時間を使っているかを下記の円グラフに記入し分析する。その上で無駄を削れる時間とこれから有効に使いたい時間とを明確にし改善する。
手順1 現状の時間の使い方を分析する。
手順2 各項目について改善点を考える
手順3 改善できる時間、作業量を数値化する。
手順4 いつまでにどれだけ改善するかの計画を立てる
手順5 実行する
道具 円グラフ
コツ もっとも時間を使っている主要業務を分析する。営業であれば顧客訪問。経理であれば入力、集計。

 

事例:当社で実施した事例を紹介したい。当社のコンサルタントは地方出張が多い。事務所内での事務作業のうち移動時間中にモバイルパソコンで出来る事を行うようにした。また、毎朝の通勤時に今日やる仕事の段取りを行う社員も現れた。時間は有限。限られた時間をどのように使うかで仕事の成果にハッキリとした差が現れる。

社長であれば、24時間の時間の使い方を分析するのも面白い方法だろう。仕事以外の時間で無駄な時間があればその時間を削ることで仕事の時間を生み出すことが出来る。業績が良くない経営者は負の連鎖に陥っている。業績が良くなる正の連鎖になるまでは、24時間365日仕事に没頭する位が丁度よい。

大抵の中小企業であれば半年ほど仕事漬けの毎日を過ごせば、V字回復の兆しは見いだせる。週5日働いた人と週6日働いた人の単純な時間比較である。みなが週5日働いている中で週6日働くと120%の時間が確保できる。ちなみに週7日働くと140%となる。死ぬまで週7日働きなさいとは言わないが、現状が「是」の状況で無ければ、せめて半年位は死ぬ気で働いてみるのも悪くない。実際には3か月死ぬ気で働けば危機は脱出できる。

○時間の使い方検証で得られる成果は、自分の時間の使い方の無駄が発見される。人によっては、単位時間当たりの生産性へ意識が向く。組織全体の時間の使い方が改善される。

 

時間の使い方を把握し、時間の使い方が改善されれば負の連鎖から脱却できる。

○実践:早速、上記の図に記入して改善する。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 5.PDCA分析

1・分析力1-5.PDCA分析

 

PDCAサイクルは機能しているか?
問題提起 目標達成している会社は目標達成のための仕組みが機能している。PDCAサイクルが回っている。ところで、あなたはPDCAサイクルの正しい姿を習ったことがあるだろうか?何となくPDCAサイクルらしきものをまわしているつもりではないか?
○解決策:当社では事業再生コンサルティングとして窮境にある企業のPDCAサイクルを回しV字回復を支援してきた。本書では、当社が実際に使用しているPDCAサイクルの分析手法と定着手法を伝える。下記手順で自社へ適用してほしい。
手順1 模造紙や大型ホワイトボードなどにP→D→C→Aの項目を記入する。
手順2 自社で使っている帳票類を項目の下部に張り付ける。
手順3 その上で足りない部分やダブっている部分にマーカーや付箋で色分けする。
手順4 足りない部分については必要な帳票を作成、ダブっている部分は統合する。
手順5 下記目標を達成するための方程式と照合し改善策を実施する。
道具 模造紙、マーカー、付箋
コツ 社員が模造紙を見ながらワイワイガヤガヤと改善策を出しやすくする雰囲気を作れるかがコツ。すぐに出来る事はその場ですぐに実行する。小さな成功事例で部下は自信をつける。分析中に自分が言ったことが採用された部下は率先して実行する。
成果 分析が出来ることによる成果は社員の行動力が強化される。
いつも目標達成する組織の基盤が形成される。

 

具体例(営業部門)
自社で使っている帳票類を全て洗い出す場合、今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているだろう。これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証する。しかし、小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合もある。「ダメ出し」が目的ではない。無ければ設定すれば良いだけだ。その場で目標設定すればよい。営業活動を一緒に行っている社員がいれば是非一緒に分析してほしい。 実際、この目標と実績の対比表を作成することにより前年同月対比で140%以上の売上実績を上げる営業マンも現れた。見える化の効用である。東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビでニュースとして取り上げられた。本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は節電への意識が高まり行動する。

○実践:自社のPDCAサイクルを見える化分析する。
足りない部分やダブっている部分を改善する。
すぐに出来る事はすぐに実行する。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 4.SWOT分析

1-4.SWOT分析

Q:正しいSWOT分析を行っているか?

○問題提起:SWOT分析は自社の強みと弱み、外部環境の機会と脅威を分析する方法だ。最近はSWOT分析を行う会社も増えている。しかし、分析のための分析になっている場合が多い。また、分析結果に一喜一憂して分析を改善につなげていない場合も多い。正しく分析し、戦略策定や改善につなげなければ意味がない。
○解決策:正しいSWOT分析の方法と改善策への活用方法を紹介する。
SWOT分析とは、自社の強み(Strength)と弱み(Weakness)及び外部環境の機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析し外部環境の変化に対応するための作戦を練るための分析方法だ。
・手順
1.外部環境の機会と脅威を洗い出す。
2.自社の強みと弱みを洗い出す。
3.それぞれを下記SWOT分析表に記入する。
以上が分析である。ここから、攻める作戦
①自社の強みを活かして外部環境の機会を捉える
②自社の強みを活かして外部環境の脅威を回避する
と守る作戦
③自社の弱みが機会損失につながらない対策を打つ
④自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策を打つ
を考案し実行する。
・コツ:強み、弱みの分析を行うと必ず出てくるのが「弱み」の羅列だ。弱みではなく強みに着目しなさい。と言っても思考の転換は難しい。だから、私は出てきた弱みの反対語から強みを探るようにしている。
例:どこと比べても大した技術力はありませんよ。
並みですよ。⇔安定した技術力と言い換える。
納期に遅れないが決して早い仕事ではない。⇔ 納期厳守
捉え方一つでどちらにでも転がせる。乱暴に見えるが、強みを見いだせない場合は参考にしてほしい。
事例:アサヒルミエルは、30年以上新聞販売店を行ってきた。
自社の強みを地域でのコミュニティーのハブ機能と位置付けた。自社の強みを活かして機会をとらえる方法として地域コミュニティー「長沢の魅力伝え隊」を立ち上げた。毎月イベントを主催し、地域の人と人とをつないでいる。川崎市多摩区も高齢化が進み地域コミュニティーのハブ機能が求められている。新聞販売店が地域の商店や住民を繋ぐ新しいハブ機能となっている。地域の機会を自社の強みで捉えた良い事例と言えるだろう。
機会 脅威
強み ① 自社の強みを活かして機会を捉える作戦 ② 自社の強みを活かして脅威を回避する作戦
弱み ③ 自社の弱みを克服して機会損失を避ける ④ 自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策
○SWOT分析ができるようになることで得られる具体的成果は、「何に取り組むべきか?」が明確になりモヤモヤが払拭される。行動のスピードと集中度合いが高まり偉大な成果を生み出せる。
○実践:次ページの記入用シートを使って実践する。
【SWOT分析】
機会 脅威
強み ⑤ 自社の強みを活かして機会を捉える作戦 ⑥ 自社の強みを活かして脅威を回避する作戦
弱み ⑦ 自社の弱みを克服して機会損失を避ける ⑧ 自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策

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中小企業経営者のための経営力強化方法 3.事業規模分析

1-3.事業規模分析

事業規模による収益構造の分析を行っているか?
問題提起 社員は5人ほどなのに儲かっている会社がある。一方、100人ほどの社員がいるが、社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社がある。その違いは仕事のやり方ではなく、規模の問題だ。あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性がある。あなたの業界での儲かる適正規模を把握したい。
解決策
手順1 会社四季報などで.同業他社の人件費率算出
手順2 同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較する
手順3 自社が目指すべき規模を設定
コツ 業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析する。
特にサービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫する。
例えばコンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる分には、本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となる。しかし、事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなる。外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいる。経営者としては気が気ではない。一方、コンサルタントが少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになる。また、コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となる。ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっている。一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃した。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならない。一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしている。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にする。人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える。
この分析方法を習得することで、今後自社をどのように成長させる
かの青写真を描けるようになる。集約した大規模を目指すべきか小規模が多数を目指すのかがハッキリする。
「イケイケドンドン」タイプの社長は、立ち止まって方向性を明確にしたい。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要だろう。規模は大きければ良いのではない。
適正規模を追い求めたい。

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中小企業経営者のための経営力強化方法 2.成長曲線分析

1・分析力1-2..成長曲線分析

自社は企業の成長段階のどの段階なのか捉えているか?
問題提起 成長している企業は全ての会社が右肩上がりで成長しているのではない。企業規模が大きくなる途中にいくつかの踊り場がある。その踊り場での対応を間違うと、次の段階へ登れない。場合によっては崩壊する。自社がどの段階にあるのか客観的に分析把握することで取るべき打ち手を間違わずにすむ。
解決策 企業の成長曲線を紹介するとともに、自社がどの段階にある

のかを把握する方法と対処法をお伝えする。

企業は創業から成長期、成熟期、転換期の成長段階を経る。

各段階ごとに経営者が直面する悩みは変化する。

1.創業期 「売り上げ」の悩みに直面する。「どうすれば売り上げを上げることができるか?」創業社長は毎日失敗を繰り返しながら売り上げの上がる仕組みを構築していく。
2.組織化時期 自分の代わりを育てる時期になる。あるいは仕組みを構築して「誰でも」できる状態を作る。しかし、行き過ぎたマニュアル化やトップが頑張りすぎると品質とサービスの質は保てない。多くの企業が急拡大=膨張→崩壊の道を辿る
3.転換期 外部環境の変化に晒される。今までうまくいっていたことが急にうまくいかなくなる。突如として売り上げが半減する可能性すらある。経営とは環境変化に対応する仕事だ。事業を転換し新しい事業を立ち上げる時期でもある。そのような時期に自社の強みを活かして新たな事業へ転換する事が事業転換ステージだ。
自社の置かれている状況を分析 自社は成長段階のどこにいるかを分析する。
自社はどの段階にいるのか?
自分の悩みの優先順位付けを行う 何が自社の課題なのか?
創業期の悩み 第三章7~9の項目を参考にして目標達成の仕組みを作り上げてほしい。
組織化の悩み 第5章、第7章を参考にして人を動かす組織作りに着手してほしい。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 1.外部環境PEST分析

1・分析力

1・分析力 現状を分析する力
私たちコンサルタントは毎日多くの中小企業経営者の相談を受ける。
相談の内容は、「ウチの営業の50代の課長だけど、こいつが自分の派閥を作って社長の言う事を全く聞かないんだ。」「専務が何も専務なんだ。」などの「誰が悪いか?」に関する話題だ。誰が悪いかでは、人を排除することが結論となる。「誰が悪いか」思考を「何が悪いか思考=問題解決」へ転換するためには正しい現状分析の方法を知らねばならない。分析の基本は分けて考える事だ。分けることが出来る事=分かる事だ。

1-1. 外部環境PEST分析

質問 自社を取り巻く外部環境を客観的に分析していますか?
問題提起 外部環境の変化に対応する事が経営の本質である。しかし外部環境を感覚的に「景気が悪い」「競合が強い。」などと捉えていては適切な対応が出来ない。「今は○○が流行っているらしい。」の経営者の主観に頼るのは危険だ。客観的事実に基づき分析したい
解決策 外部環境を客観的に捉える方法が下記PESTによる外部環境分析だ。PESTとは、Politics(政治),Economy(経済),Social(社会),Technology(技術革新)の頭文字で表される分析方法だ。会社の外部環境は自分たちの努力では変えられない。変えられない外部環境に合わせて自社を変えていく必要がある。上記PEST分析視点を持っていると何をどれだけ変えれば良いのか具体化される。
手順.1 Politics(政治),Economy(経済),Social(社会),Technology(技術革新)の各項目について自社を取り巻く環境を分析する。
手順.2 上記各項目で具体的にどのような事実があるのかを列挙する。
手順.3 どの要素が自社に影響を及ぼすのか?
総合的に俯瞰して自社の機会となるもの、脅威となるものを抽出する。
道具 下記PEST分析表
コツ 分析のための分析に陥らない。外部環境のデータは正確な物、新しいものを探すと際限ない。大まかで良い。データ収集に時間をかけ過ぎない。知っていれば「なんだ。こういうことだったのか。」だが、知らないと不安や怖れに苛まれる。コンサルタントの仕事は、どれだけ適切にフレームワーク(道具)を使いこなせるかだ。本書では他にもコンサルタントが使っているフレームワークを紹介する。この分析ができるようになることで得られる成果は、勘に頼らない経営判断ができるようになることだ。経験した事がない事に遭遇しても客観的に判断できるようになる。あなたの新聞の読み方も変わってくるだろう。

 

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中小企業経営者のための経営力強化方法 目次

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<目次>

1・分析力
1-1. 外部環境PEST分析
1-2. 成長曲線分析
1-3. 事業規模分析
1-4. SWOT分析
1-5.PDCA分析
1-6.時間の使い方分析
1-7.情報収集力

2・構想力
2-1.ビジョン
2-2.歴史に学ぶ
2-3.目標設定
2-4.戦略視点
2-5.環境変化を読む
2-6.計画は2つに分けて考える
2-7.打ち手を具体化する
2-8.仕事の棚卸
2-9.逆算スケジュール
2-10.シナリオ思考
2-11.アイデア→企画→計画

3・実行力
3-1.宣言して始める
3-2.目標浸透力
3-3.約束は必ず守る
3-4.知的腕力
3-6.箸の上げ下ろしに分解
3-7.TODOリスト
3-8.チェックリスト
3-9.見えると動ける
3-10.1年先のスケジュール

4・伝心力
4-1.コミュニケーションの原則
4-2.良い場を作る
4-3.相手による対応の工夫
4-4.5W2Hの明確化
4-5.省略・一般化・歪曲の罠
4-6.話題の塊=チャンク
4-7.傾聴
4-8.対面しない
4-9.演技力
4-10.主観化と客観化
4-11.自問自答

当ブログの活用法
各項目は、
1.問題提起
2.解決策
手順・道具・コツ
3.事例紹介
4.得られる成果
5.実践
の枠組み(フレームワーク)で構成されています。
・問題提起部分は自社ではどんな問題が想定できるだろうか?
・解決策と事例紹介は、自社では何をどのように実践できるだろうか?
を考えつつ、実践し読み進めて下さい。
当ブログは読んで終わりの書籍ではなく、ドリル形式で取り組んでもらいたい。
事例についてコラム形式で挿入しています。
他の企業の事例を参考にして下さい。
本書が中小企業経営者にとって座右の一冊となることを願っています。

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