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目標達成営業部の作り方 2. なぜ、目標は達成出来ないのか?

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ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

第1章:なぜ、目標は達成出来ないのか?
本章の目的:「目標を達成できていない事」は問題です。
問題を解決するにはその原因を把握しなくては解決できません。
本章では、目標を達成できない会社がどのような問題を抱えているのかを提示します。
自社にあてはめて読み進めてください。

第1章1節.あなたの部下は今月の目標を言えますか?

私はお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で
「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。
どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。
朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」と答えます。
私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。
問題として取り上げるのは、彼らが「目標を達成する事が仕事」だと認識していない場合です。
・上司に押し付けられた
・達成してもしなくても変わらない
・行ったらラッキー
など、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。
社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。
私は彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。
私の仕事は彼らの会社の業績を良くする事です。
彼らの仕事は目標を達成する事です。
私は自分の仕事を通して彼らに自分のやるべき仕事を理解してほしいのです。

ところで、目標と現状の間には必ず差異があります。
この差異は問題とも言えるでしょう。
目標と現状の間にある問題を解決する事が目標を達成する事です。
今までと同じやり方で同じことをやっていては問題解決が出来ません。
人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決など出来るわけがありません。
だから、私は目標を他人事ではなく自分の事として捉えるように社員一人一人に確認するのです。
私は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、
その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。
毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で数字の異変に気が付くようになりました。
前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。
その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。
だから、まずは問屋に電話して店頭への配荷を確認します。店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。
店頭展開がされていないのであればバックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。
リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。
私の上司は業界でも有名な営業マンでした。
他の競合は待っているだけの営業ばかりでした。
小売店に訪問してバックヤード、倉庫から商品を店頭に引っ張り出す事で攻めの営業が出来たのは当時の上司のお蔭です。
目標を手帳に書き常に見える化することで「どうすれば目標を達成できるか?」の意識づけをさせられました。
私は良い上司に恵まれました。そして一朝一夕では出来ない事を躾けられました。
現在は私が躾けをする側になりました。簡単に癖付け出来ない事なので「しつこく」伝え続けています。
ところで、ごく稀に昨年と同じことを同じようにやっていても目標を楽々とクリア出来る会社があります。
右肩上がりの業界にいる会社です。業界自体が右肩上がりの場合、業界の伸び以上の結果を出
し続けなくては、市場シェアが取れません。今は良くても数年後に厳しい状況となるのは自明です
現在の目標を再設定して高い目標設定をするように勧めています。

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◇第1章2節.問題探しではなく犯人捜し  へ進む

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目標達成営業部の作り方 1.(目次)

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社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
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当ブログの目的:人と組織に悩む中小企業の社長や営業部長を対象に目標達成営業部の作り方、動かし方及び継続の方法を解説します。
第1章:目標達成できない会社がなぜ目標未達の不等式に陥っているのかについて解説します。
第2章:GAPマネジメント理論の効果について解説します。
第3章:GAPマネジメント理論の仕組み作りについて解説します。
第4章:理論を動かすための心理への働きかけ方について解説します。
第5章:三日坊主に終わらせないための継続法について解説します。

■目次■
◇第1章:なぜ、目標は達成出来ないのか?
◇第1章1節.あなたの部下は今月の目標を言えますか?
◇第1章2節.問題探しではなく犯人捜し

◇第2章:目標達成営業組織作りの方程式は、論理×心理=合理的であること

◇第3章:目標達成営業部の作り方(論理編)
◇第3章1節.正しいPDCAサイクルとは?
◇第3章2節.目標と現状の差異を見える化する模造紙分析
◇第3章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ
◇第3章3節.1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
◇第3章3節.2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
◇第3章3節.3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
◇第3章3節.3rdステップ・ヒント1.未完了を完了させる
◇第3章3節.3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する
◇第3章3節.3rdステップ・ヒント3.受注確度に分類する
◇第3章3節.4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
◇第3章3節.5thステップ・計画に魂を入れる

◇第4章:目標達成営業部の動かし方(心理編)
◇第4章1節.タイプ別コミュニケーション
◇第4章1節1.ソーシャルスタイル
◇第4章1節2.VAKタイプ
◇第4章2節.誰も教えてくれなかった正しい物事の伝え方
◇第4章2節2.省略・歪曲・一般化の罠
◇第4章2節3.ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

◇第5章:目標達成営業部の続け方
◇第5章1節.週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化
◇第5章2節見える化進捗確認
◇第5章3節.継続は力

 

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ビジョン作成方法 7.外部環境を分析する

第2章2節. 外部環境を分析する

PEST分析が効果的です。ご自身の業界や関心のある項目については既に分析されている事と思います。しかし、外部環境は常に変化しています。PESTの視点で環境を分析しましょう。

 

手順

1.付箋紙への書き出し

いきなり、各項目を清書する必要はありません。まずはポストイットなどの付箋紙に書き出します。「正解は無い」前提で思いつくまま書き出します。10や20ではなく50や100程度書き出せると良いでしょう。

 

2.グルーピング

書き出した付箋紙を模造紙などに貼りだします。その上で各項目ごとにグループ化します。似たような項目をまとめる作業です。

 

3.抽出

PESTでグループ化した項目を抽出します。

 

ご自身で出来る作業ですが、「機会」が無いとなかなかやらない作業ですね。

 

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目標達成営業部の作り方、動かし方  13.PDCA模造紙分析

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目標達成営業部の作り方、動かし方  13 模造紙分析

模造紙分析の方法                                    

では、模造紙分析の方法について紹介します。
見える化分析のキモです。
壁面に模造紙を貼ります。

 

最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。
今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。
これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証します。ほとんどの会社では計画部分が「空白」になります。と言うのは、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。
しかし、目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。

これらを社員と共有しながら「不足」している帳票や仕組みについては追加する。無駄は「削除」する。事で自社のPDCAサイクルを改善します。

 

(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)

正対しない効果                                

模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが「犯人捜しではなく問題解決」を一緒に行える事です。上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。部下は無意識に防御姿勢を取ります。しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。

これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。

「誰が悪いの犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替える事が出来るのです。

また、この模造紙分析で発見された改善策をすぐに実行する事が重要です。実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、トラックの車両運行管理の目的となっていました。走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのです。上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。

すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。
その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。

このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点です。

 

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