2017年 5月 の投稿一覧

目標達成営業部の作り方12 改善策立案ヒント1.未完了を完了させる

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ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

ヒント1.未完了を完了させる
アンゾフのマトリクス

全ての商売は「誰に」「何を」売っているのか?の組み合わせです。
請求書伝票をひっくり返して自社のお客さんは誰か?
そのお客さんに何をどれだけ売っているのか?
上記のマトリクスを参照して分析しましょう。
この分析作業を行うだけでここが弱い。もう少しこの企業を攻略しようといくつかのアイデ
アが出てきます。

0.過去客の掘り起し
アンゾフのマトリクスには出ていませんが、最初にやるべき方法が自社と過去に取引があったお客さんの掘り起しです。以前購入実績があったお客さんに対して電話1本掛けるだけです。
「最近、お見えになられていないようですが、いかがなさいましたか?」とひと声かけるだけですぐに戻って来てくれるお客様もいる一方、引越し、病気などの理由で二度と買いに来れない方もはっきりします。最初の1週間で社員に過去客に電話を掛けるようにさせると、新規開拓をしなくてはいけないと気付かされます。上司が部下に「新規開拓しなさい」と口を酸っぱくして言うよりも、部下に過去客に電話をさせる方が効果的な場合も多くあります。

1.既存×既存
既存のお客様に既存商品を更に買ってもらう事です。
売上を上げる方程式は、単価×数量のどちらを上げるかです。
単価は既存のお客様の場合は既に決定している場合が多いため、数量を多く売る事になります。

近江兄弟社事例
私が営業マン時代に既存顧客に対して既存商品を売っていたのかについて紹介します。
ドラッグストアなどのチェーン店では、年に数回行われる棚割りで売り場が決定します。
この棚割りの時に参考にされるのは前年度の販売実績(POS実績)です。また、テレビCMの回数などの宣伝広告の施策にも影響されます。テレビCMの頻度が少ない中小企業がドラッグストアなどの店頭で大きな売り場を確保するのは至難の業となります。それでもメンタームブランドは知名度があるため定番の棚は確保できていました。しかし、既存商品を定番の売り場で売っているだけであれば翌年度以降も定番確保できるかは不確定です。そこで、既存商品をさらに売るために私たちはドラッグストアの店頭を訪問していました。
一般的な定番商品の棚以外のレジ前や店頭での陳列は店長の裁量にゆだねられる事が多いため夜討ち朝駆けで店舗を訪問しました。

2.既存×新規
既存のお客様に新規商品を買ってもらう事です。
随分昔のマクドナルドでは、ハンバーガー購入者に「ご一緒にポテトはいかがですか?」と勧めていました。この方法を自社のお客様に適用する事で売上増加につなげることが可能となります。

群馬県の食肉メーカーでは精肉以外の加工品の製造・販売も行っています。
しかし、既存のルートを巡回する営業マンは冷蔵車の運転、配送も兼務しているため単価が低く、サイズが小さいレトルトカレーやその他の加工品の販売には目が行き届きにくかった。
そこで、営業部の中で商品別販売担当者を選定してカレーを拡販する事としました。
一般的な精肉の小売店ではレジ横に空スペースがあるためレトルトカレー数個を並べる事に抵抗あるお客さんはいませんでした。
3カ月の拡販プロジェクトの結果、毎月3倍以上の数量を売ることが出来るようになりました。

3.新規×既存
新規開拓です。新規開拓はさらに詳細なステップを組み立てる事となります。
1. 最初のアクション:当社の存在を相手に知らせる。(準備を含め開始から2週間程度)
2. 相手の反応を得る(送付から2週間程度、開始から1カ月程度)
3. 反応があった相手に試してもらう(訪問、サンプルの送付)(開始から1~2か月)
4. 商談(開始から1~2か月)
5. 受注(開始から1~3カ月)
となります。新規開拓である程度の目標件数を達成するのであれば3カ月程度の期間で上記
のステップを行いつつ検証を繰り返すことになります

4.新規事業
ユニクロの柳井氏は、「商売は元々うまくいかないものだ。一勝九敗くらいのものだ。」と言って
いる。現在、たまたま「食えている」「稼いでいる」状態だとしても未来永劫続かない。他の事業
を成功させるとしても初めから「一勝九敗」を前提と考えていると取り組みやすい。私は次の手
順を踏まえたうえで新事業を展開するように進めています。まずは、既存事業で安定的に利益
を出せるようになること。そのうえで新事業を行う。この順番は何が何でも死守させています。
一方、友人の経営者の中には経営計画の中に「過去三年の新規事業の売上を全体の売上
の2割程度に伸ばす」事を明記している人もいます。
彼によると、「既存事業で売上を伸ばす事は簡単で安直な道だ。新規事業は大変な道だ。
大変な事を敢えてやる環境に自分たちを追い込むために新規事業のシェアを掲げている。」
との事でした。

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◇第3章3節3・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る

◇第3章3節3.ヒント2.ステップに分解して改善する へ進む

 

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組織営業力強化を目的とした中小企業経営者及び営業部長を対象に執筆しています。
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目標達成営業部の作り方11 目標達成のための具体的対策と数値を算出する

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第3章3節3・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
ために、
「考えなさい。」
だけでは、何をどのように考えたらよいのか分かりません。
そこで、下記のヒントを基に改善目標の打ち手を考えます。

◇目次 へ戻る
◇第3章3節2.2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

◇第3章3節3-1.ヒント1.未完了を完了させる へ進む
◇ヒント2.ステップに分解して改善する へ進む
◇ヒント3.受注確度に分類する へ進む

 

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目標達成営業部の作り方10 悲観的冷徹に成行値を算出する

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2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
1.過去数年間の傾向より算出する
過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。出来ればZグラフを作成して過去3年間程度の前年同月を対比出来ると良いでしょう。データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。

2.予測できる外部環境の変化から推測する
PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表
されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

3.経営者の経験値
数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。
下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。
何のデータも無くその場で記入するのですが、
その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経験値は概ね外していないようです。
成行予測の算出の際にどれだけ「冷徹」「悲観的」に数字と向き合えるかがコツとなります。

上記の実習を行った経営者から
「今まで目を背けていた現実に直面させられた」
「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。
何となく、ぼんやりと「目標達成」の掛け声をかけるのではなく、定量化した現実を直視する
ためにもまた、「まさか」の事態に備えるためにも、「悲観的・冷徹」に成行予測値を算出して欲しいものです。

成行値算出例

前年度売上    292百万円
今年度売上目標 300百万円

の場合、
変化が見込まれる要因を算出すると
▲20百万円
成行予測値は272百万円となります。
改善しなくてはいけない金額は29百万円と算出できます。
前年比103%の目標ではなく、前年比110%の売上向上が必要となります。
甘い期待ではなく、厳しい現実を直視しなくてはいけません。

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◇第3章3節1.1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える へ戻る

◇第3章3節3.改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ進む

 

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目標達成営業部の作り方9 計画作りは2つに分けて考える

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第3章3節1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える

目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成してしまいます。
悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る事が必要です。
成行予測値は「まさか」の事態を想定した数値とします。
日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。
しかし、「横ばい」「減少」傾向の業界も多い現在の社会環境下では前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。
今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。
その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが肝要です。
「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」
と経営指南塾塾長の長谷川和廣先生は仰っています。
「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。
目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がごちゃごちゃになっています。
その結果、いつも「何かに」期待し期待を裏切られています。あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。
2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる事です。
改善目標が数値化されることで、打ち手を具体的な金額で算出する必要に迫られます。
精神論ではなく、社内に行動変化を引き起こします。

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◇第3章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ へ戻る

◇第3章3節.2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する へ進む

 

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目標達成営業部の作り方8 計画作り5ステップ

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3-3.目標を達成する計画作り5つのステップ
物事を正しく行うには手順・道具・コツがあります。目標を達成する計画を作るにはこれから述べる5つのステップの順番通りに行います。
1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
5thステップ・計画に魂を入れる
それぞれのステップに必要な道具やコツは都度紹介しているので参考にしてください。

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◇第3章2節.目標と現状の差異を見える化する模造紙分析 へ戻る

◇第3章3節1stステップ.目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える へ進む

 

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目標達成営業部の作り方7 模造紙分析

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第3章2節.目標と現状の差異を見える化する模造紙分析

「当社の社員には危機意識が無い。」と判断するのは誤りです。
なぜなら、意識は見えないからです。
危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?
「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。
口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。
口下手で本当に危機感を感じていてもうまく伝える事が出来ない人は傍から見れば、
「あいつ、危機感ねえな。」となります。
危機意識の有無を見極める事は困難です。
しかし、社員に危機を見せることは可能です。
危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。
東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビでニュースとして取り上げられました。
本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は節電への意識が高まります。
その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。
多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。
「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。
1.問題の見える化 2.状況の見える化 3.顧客の見える化 4.知恵の見える化 5.経営の見える化です。
その中核に問題の見える化があります。
本項では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を行います。
また、進捗状況を見える化する事により仕組みの定着化を行います。
余談ですが、私は同氏の著書の中では「現場力を鍛える」をお奨めします。中小企業の経営者にとって非常に参考になる1冊です。
本題に戻ります。ここで模造紙分析について紹介します。
見える化分析のキモです。
壁面に模造紙を貼ります。
その模造紙上にPDCAに対応した自社で実際に使用している帳票類を貼ります。
PDCAの流れが一目で分かります。

(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)
「経営で重要な事は全体を俯瞰する眼である。」とは色んな本に書かれていることです。
しかし、どのようにやれば良いのかについては誰も教えてくれませんでした。
当社が推奨する方法は模造紙を使った方法です。この方法でPDCAサイクルが機能しているのかが明らかになります。最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。
今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証する方法です。
しかし、小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合も良くあります。「ダメ出し」が目的ではないので、無ければ設定すれば良いだけです。大至急設定してください。多くの会社では計画部分が「空白」になります。と言うのも、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。しかし、目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。
模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが一緒に行う事です。
上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。
「誰が悪いの犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替えるのに効果的です。
また、この模造紙分析で発見された改善策はすぐに着手できることはすぐに着手したい。
実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、トラックの車両運行管理の目的となっていました。走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのです。上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点である。

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◇第3章1節.正しいPDCAサイクルとは? へ戻る
◇第3章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ へ進む

 

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目標達成営業部の作り方6 PDCAサイクル

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第3章:目標達成営業部の作り方(論理編)

1・正しいPDCAサイクルとは?
経営資源を投入し目標を達成するためには理論に裏付けられた正しい方法があります。
PDCAサイクルを正しくまわす事です。
しかし、誰も教えてくれません。
会社に入って教えられることは、名刺交換の方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。
技術職であれば機械、設備の使い方、書類の書き方、総務であれば電話の受け答えなどのルーティンワーク、書類の置き場。
全ては実務です。
「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。
社歴の浅いベンチャー企業であれば兎に角「動け」が基本。考えている暇があれば「動け!」
社歴の古い企業でも、今まで通りの定例会議での積み上げ。
その根拠を聞いても「以前から毎月このような形でやって来てましたから。」との答え。
「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。
当ブログでは誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。
P=plan:計画
D=do:実行
C=check:検証
A=action:改善
を繰り返し目標を達成する事です。
しかし、私が商工会議所などのセミナーに登壇した時の受講者の感想の中でもっとも多いのが、
「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」
などの内容です。
本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。

ところで、正しいPDCAサイクルとはどのような物でしょうか?
私は、P(計画)を作り込む。
その上でDCAを短い期間で回す事だとお伝えしています。
計画は徹底的に数値化し、いつまでに誰が何をどれだけやるのかが明確なもの。
DCAサイクルは毎週進捗状況を数字で把握したうえで徹底的に改善活動を行う事とイメージしてもらいます。

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◇第3章2節.目標と現状の差異を見える化する模造紙分析 へ進む

 

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著作者名:佐藤秀峰
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目標達成営業部の作り方5 目標達成営業組織作りの方程式は、論理×心理=合理的

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第2章:目標達成営業組織作りの方程式は、論理×心理=合理的であること

本章の目的は、当社の組織営業力強化理論の概要をお伝えすることです。
当社理論の3つの柱。
一つは原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。
二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。
三つ目は目標達成のみが目的はなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる。

1・原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。
目標を達成するのは論理的に考えると難しい事ではありません。得たい結果を得るために必要な経営資源を投入するだけです。営業で最も大きな経営資源は人間です。営業担当者が「いつまでに」「何を」「どのように」「どれだけの量」実行するのかを明確にする事が論理的な仕組み作りのカギとなります。
「売り上げを上げるまで帰って来るな~!」の精神論ではなく、1日○件訪問し、△を実行する事で1件受注が獲得できる。について誰がやっても数値にズレが無い事が論理的な仕組み作りの第一歩です。

2・個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り
何をどのようにどれだけやるのかの行動量を決定されても動くのは機械ではなく人です。人は理屈だけでは動きません。人には気持ちがあります。出来る仕事でも、やりたくなけれい仕事であれば生産性が低くなり、やりたい仕事であれば生産性は高まります。本人の個性を生かした仕事をさせる。本人の意欲を引き出す働かせ方をする。本人の潜在的な能力を引き出す。
これらを仕掛けなくては投入した経営資源を成果に繋げることができません。

3・目標達成で人と組織を成長させる。
アフリカの諺に「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け(If You Want To Go Fast, Go Alone. If You Want To Go Far, Go Together)」があります。個人が営業で成果を上げる事と組織が成果を上げる事は全く違います。当ブログは組織で成果を上げる方法を伝えています。組織が成長するにはみんながともに成長する必要があります。成長の特効薬は常に目標達成している事です。短期的成果ではなく長期的成果を上げるためには継続出来る仕組みが必要です。

論理的にも心理的にも理に適っている方法が真に合理的な方法です。次章以降で具体的な方法についてお伝えします。

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◇第3章:目標達成営業部の作り方(論理編)
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目標達成営業部の作り方4 問題探しではなく犯人捜し

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1-2.問題探しではなく犯人捜し

「大企業では薄まるからね。」
とある大企業の会社員の方が言った言葉を忘れません。
大企業では、人は組織の機能として働いています。
その人がいなくても他に代わりの人がいます。
誰かひとり休んだくらいで大勢に影響無いとその方は自虐的に言っていました。

一方、中小企業は人で動いています。
「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。
多くの中小企業では転勤も人事異動もありません。

入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。

そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたるのは無理からぬ事です。

しかし、属人要素だけの営業部には限界があります。組織営業力を強化したいのであれば、

やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。

しかし、私が最初に聞く話は
「課長の○○がダメだ。」
「○○さんにはやる気が感じられない。」
「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」
と、犯人捜しばかりです。

犯人を捜すのは勝手ですが、犯人を見つけたからと言って目標を達成できるようになるのでしょうか?
これまで私が支援したどの会社でも犯人を見つけても何の解決にもなりませんでした。

「出来ない人が出来るようにするためには何をすれば良いのでしょうか?」
の視点に辿り着かなくてはいつまでたっても犯人捜しに終始します。
特に目が向きがちなのは、職人気質の古参社員です
「あいつにはやる気が見えない」
やる気は見えるものではありません。
やる気があっても出来ないのか?
出来るのにやらないのか?
出来るのにやらないのですれば、なぜやらないのか?
出来ないのであれば出来るようにするにはどうすればよいか?
目標と現状には差があります。
その差をどうすれば出来るようになるのか?
が仕事です。
いい加減、犯人捜しをやめて問題探しをしたいものです。
そういう私自身も中小企業で10数年働いていたので良く分かります。
頭では「犯人探しをしていても何の問題解決にもならない。」
しかし、怒りというかモヤモヤしたものをどこかにぶつけないと納まらない。のが現実です。
「あいつがやってくれたら…。」「何で分かってくれないのか?」

主語を
「誰」から「何」に置き換える所から始めましょう。
ある会社では若手社員がダブルブッキングのミスを犯してしまいました。
1時間ほど時間を取って社長、マネジャー、先輩社員数名で
「なぜ、ミスが起こったのか?今後同じミスを犯さないためには何をすれば良いのか?」について検討しました。
社長が自分の過去のダブルブッキングで飛行機に乗りそびれてお客様を待たせてしまった失敗談やその後の改善策について話し、上司や先輩も自分の失敗談を話す。
そのような中で失敗する事が問題ではなく、どうすれば同じミスを繰り返さないようになるだろうか?
を考えさせる。
視点を変えるには、失敗や問題が問題ではない。失敗や問題を起こした人を責めても問題は解決しない。という事を分からせるしかありません。

問題の見える化は上司が率先して自分の失敗を語れる環境から生まれます。

◇目次 へ戻る
◇第1章:なぜ、目標は達成出来ないのか? へ戻る
◇第1章1節.あなたの部下は今月の目標を言えますか?  へ戻る

◇第2章:目標達成営業組織作りの方程式は、論理×心理=合理的であること へ進む

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目標達成営業部の作り方3 部下は今月の目標を言えますか?

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1-1.あなたの部下は今月の目標を言えますか?

私はお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で
「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。
どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。
朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」と答えます。
私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。
問題として取り上げるのは、彼らが「目標を達成する事が仕事」だと認識していない場合です。
・上司に押し付けられた
・達成してもしなくても変わらない
・行ったらラッキー
など、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。
社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。
私は彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。
私の仕事は彼らの会社の業績を良くする事です。
彼らの仕事は目標を達成する事です。
私は自分の仕事を通して彼らに自分のやるべき仕事を理解してほしいのです。

ところで、目標と現状の間には必ず差異があります。
この差異は問題とも言えるでしょう。
目標と現状の間にある問題を解決する事が目標を達成する事です。
今までと同じやり方で同じことをやっていては問題解決が出来ません。
人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決な
ど出来るわけがありません。
だから、私は目標を他人事ではなく自分の事として捉えるように社員一人一人に確認するのです。
私は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で数字の異変に気が付くようになりました。前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。だから、まずは問屋に電話して店頭への配荷を確認します。店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。店頭展開がされていないのであればバックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。私の上司は業界でも有名な営業マンでした。他の競合は待っているだけの営業ばかりでした。小売店に訪問してバックヤード、倉庫から商品を店頭に引っ張り出す事で攻めの営業が出来たのは当時の上司のお蔭です。目標を手帳に書き常に見える化することで「どうすれば目標を達成できるか?」の意識づけをさせられました。
私は良い上司に恵まれました。そして一朝一夕では出来ない事を躾けられました。
現在は私が躾けをする側になりました。簡単に癖付け出来ない事なので「しつこく」伝え続けています。
ところで、ごく稀に昨年と同じことを同じようにやっていても目標を楽々とクリア出来る会社があります。
右肩上がりの業界にいる会社です。業界自体が右肩上がりの場合、業界の伸び以上の結果を出
し続けなくては、市場シェアが取れません。今は良くても数年後に厳しい状況となるのは自明です
現在の目標を再設定して高い目標設定をするように勧めています。

◇目次:目標達成営業部の作り方、動かし方
◇第1章:なぜ、目標は達成出来ないのか?
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◇第1章2節.問題探しではなく犯人捜し へ進む

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