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目標達成営業部の作り方 22.週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化

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第5章:目標達成営業部の続け方
1・週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化
GROWモデルでゴールを目指します。
GROWとは
G=Goal
R=Reality
O=Option
W=Willの略です。
ここで紹介している進捗確認はコーチングスキルであると同時に人材育成を実施できる方法です。
コーチング=管理職研修とか質問のスキルと思われがちであるが、
本来はコーチ(馬車)の意味で目的地まで運ぶ馬車が語源です。
上司が部下を目的地まで運ぶためのコミュニケーションスキルです。

最初の進捗確認会議が重要です。
「来週の会議までに〇〇を調査します。」
行動計画の最初のステップは調査やリスト作りになります。
最初の進捗会議では最初のステップの進捗状況の確認から始まります。
ここが非常に重要なのですが、「出来ませんでした。」を絶対に許してはいけません。
「〇〇の調査が終わらなかったのですね。では、今すぐやって来て下さい。終了するまで待っています。」
と「やれ!」と言ってもやらない。動かない社員に対しては知的腕力が必要です。時として断固とした姿勢と態度が必要な場合があります。あなたは、言わねばならない時、やらねばならない時に断固とした態度で知的腕力を行使しているか?前述の逆算スケジュールを設定してもスケジュール通りに進まない事がある。そうした場合に、何が何でも実行させているか?

問題は出来なくてやれないのか。出来るのにやらないのかを見極める。
出来るのにやらない事は「悪」の姿勢を貫く。それでもやらない場合は断固とした態度で知的腕力を行使する。叱るときには本気で叱る事がコツです。中途半端が最悪。社長には演技力が必要。肚から声を出し青ざめさせる事も必要です。
ある会社の新規開拓プロジェクトの進捗確認会議で、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、その担当者は決めた事は必ず実行するようになった。時として、このような強制力を働かせる必要がある。私たちは知的腕力と呼んでいます。

週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。ショートインターバルコントロールという方法です。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高める方法です。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能となります。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で再生計画を実現できます。私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからです。私たちは、お客様の会社の事情を知らないし、事情には合わせません。客観的に計画との進捗状況を確認しに来ます。前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認するだけです。出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく知的腕力を発揮します。知的腕力を行使できるようになると、部下に対する接し方にメリハリがつきます。硬軟両方の対応で部下の力を引き出し伸ばすことが可能と
なります。

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◇第4章目標達成営業部の動かし方(心理編)  へ戻る

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目標達成営業部の作り方 21.ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

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第4章3節・ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てる(ソクラテスメソッド)
人は質問されると、答えます。
質問の種類によって考えさせたり、実効力を高めたり出来ます。
以下でそれらの問いについて解説します。

ソクラテスメソッド
ソクラテスには著書がありません。
弟子は多くいました。
弟子にはプラトンやアリストテレスがいて、彼らを通じてソクラテスの考え方は世に知られました。
ソクラテスメソッドとは、答えを教えるのではなく、考えさせる理論です。
あなたが部下を育てたいのであれば、部下に教えるのではなく、部下に考えさせる事です。
考えさせるには問いかけが有効です。

魚を釣ってやるのではなく、釣り方を教えてあげる。と説明しています。

1・選択肢を広げる
オープン質問と呼ばれる質問の種類です。
はい、いいえ。ではなく、
答えが人によって違います。
「あなたはどうしたら良いと思いますか?」
と問われると、
「私はこうしたら良いと思います。」
と答えます。
本書で何度も出てきた5W2Hについて、
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えさせます。
その上で、なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?を問いかける事で自ら考えるようになります。

2・考えさせる
問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。
なかなか、自分なりに考えたことが無い人にとって、突然
「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。
そこで、問い詰めるのではなく、
一呼吸待ちます。
この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。
聴く
間をあける。

問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させる
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。
部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。
では、なぜ問いかけが大事なのでしょうか?
人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。
頭では分かる状態です。
それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

オートクラインとパラクライン
人間が物事を理解する際に
オートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。
自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。
言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。
全く考えてもいない事を突然質問されて、
「あれ?何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?
本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。
私が質問を多用するのはこうした理由からです。

問いかけが重要な理由としてもう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。
しかし、上司は自分の過去を全ては覚えていません。
自分にも出来なかった事、知らなかった事が過去にあり、失敗した経験があったはずです。
あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。
部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。
だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。
しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。
あなたが伝えたことは「頭の中」では理解出来ても、実際には「何を言っているのか分からない」のです。
そこで、あなたは部下に問いかけてください。
「それをやるとどうなるんだろうか?」
「相手はどう思うんだろうか?」
「実現させるためには何が問題になるだろうか?」
部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。
そして、部下にまとめさせて自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

3・行動へつなげる
最後に、
具体的になったところで、じゃ、
復唱させます。
その頃合いに
「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね?」と確認します。
「はい、頑張ります。」
「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させる
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。
部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。
では、なぜ問いかけが大事なのでしょうか?
人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。
頭では分かる状態です。
それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。
コーチングやコミュニケーションの理論にオートクラインとパラクラインと呼ばれる考え方があります。
人間が物事を理解する際に自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。
言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。
あなたが、全く考えてもいない事を誰かに突然質問されて、
「今まで考えてもみなかった事を言っている時に(あれ?何でこんなことを言ってるんだろう?)と感じた事はありませんか?本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されます。
問いかけが重要な理由としてもう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。しかし、上司は自分が部下と同じ年齢の事を覚えていません。
当時の自分に出来なかった事、知らなかった事があり、失敗した経験があったはずです。
あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。
部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。
だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。
しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。
あなたが善意でアドバイスしたことは部下にとって「頭の中」では理解出来たつもりでも、
実際には「何を言ってのか分からない」場合があるのです。
そこで、あなたは部下に問いかけてください。
「それをやるとどうなるんだろうか?」
「相手はどう思うのだろうか?」
「実現させるためには何が問題になるだろうか?」
部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。
そして、部下に自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

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4章2節誰も教えてくれなかった正しい物事の伝え方 へ戻る

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目標達成営業部の作り方 20.省略・歪曲・一般化の罠

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4-2-2.省略・歪曲・一般化の罠
省略・一般化・歪曲の罠
私たちは言葉によるコミュニケーションを行う時に無意識で 「省略」「歪曲」「一般化」を行っています。 このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生します。 特に、会社など同じ環境の「空気」を共有している場であれば、 伝えた側は部下に「分かるだろう」と強要してしまいがちです。

1.省略とは、体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事です。
例えば、「うまくいってません。」「私は怖いです。」「すみません。失敗しました。」
の例では、基準、レベル、誰にとって、何が、など具体的な事が省略されています。

2.一般化とは、その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事です。
例えば、
「一度もうまくいった事が無い。」
「男(女)なんて...」
「みんな、そう言っている。」
本当に一度もうまくいった事が無いんですか?
全ての男(女)性があてはまるのですか?
みんなとは、本当に全員ですか?

「みんな持ってるもん。だから、買ってよ。」
は、子供たちが親に物をねだるとき見受けられる光景ですが、
大人になっても一般化している人は少なくありません。

3.歪曲とは事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけです。
「あなたはいい加減な仕事しかしないね。だらしないね。」
など、人による基準が違う「いい加減」を強調して歪曲している。
日常会話では省略も一般化も歪曲も当たり前に行われており、
「省略・一般化・歪曲」を完全に取り入れたり、排除する事は出来ません。
まずは、 中学生にも分かるように5W2H(いつ、どこで、誰が、何を、どこで、なぜ、どのように、どれだけ)を明確に伝えましょう。特に、「なぜ」なのかを相手に伝わるように説明します。

一方、聞き手として、相手の発した言葉が理解出来ない時には
「具体的にはどういう事ですか?」
「何がそうさせないのですか?」
「全てですか?」「絶対にですか?」と質問する事で5w2hを明確にしましょう。

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◇第4章:目標達成営業部の動かし方(心理編) へ戻る
◇第4章1節.タイプ別コミュニケーション へ戻る
◇第4章2節1.5W2Hで中学生に理解できるように伝える へ戻る

◇第4章3節.ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる へ進む

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目標達成営業部の作り方 19.誰も教えてくれなかった正しい物事の伝え方

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第4章2節・誰も教えてくれなかった正しい物事の伝え方

コミュニケーションの原則は「あなたが伝えたと思っている事と相手に伝わった事」は違う
下記は有名な老婆の絵です。

「アンデルセン童話やグリム童話に出てくるようなおばあさんですね。」
と私が説明を始めると、読者の皆さんは「おばあさん」を探します。
一方、「高貴な貴婦人」があちらを向いています。
「顔が見えないのが残念ですが...」
と説明を始めるといかがでしょうか?

老婆の絵として見ている人と貴婦人の絵として見ている人では同じ絵を見てもそれぞれ違った絵として理解します。
コミュニケーションの大原則として、人はそれぞれ違った捉え方をしているとの前提に立つ必要があります。

同じ絵を見ていても違って見えるのです。
社内の、外部の環境が違う場に置かれている人同士が違った理解をするのは当然だとの前提に立つことがコミュニケーションの大原則です。
この絵を老婆だと見ている人はあなた一人かも知れません。

第4章2節1.5W2Hで中学生に理解できるように伝える。

自分が関心を持たない事については中学生レベルです。社長にとっては自社の事業が何よりも関心がある事です。
しかし、一般社員にとって、その仕事はその他多くの事柄の中の一つにすぎません。
社長にとって当たり前に出来る仕事も社員にとっては難しい仕事です。
同様に、社長にとって当たり前の事も社員にとっては理解しづらいのです。

例えば…

まどろっこしい会話になりますが、
5w2hを一つ一つ丁寧に伝える。
そして、「なぜ」を伝える。

「相手に伝わる文章を書くには5W1Hを使いなさい。」と小学生の作文の時間に習いました。
5W1Hとは、
いつ(when)
どこで(where)
誰が(who)
なぜ(why)
何を(what)
どのように(how)
です。

それに加えてビジネスの世界では
いくら(How much)が欠かせません。
本書ではこれから何度も5w2hについて記しますが、事実を事実として伝えるために5W2Hはどれだけ徹底しても徹底しすぎるという事はありません。
ぜひ、5w2hを徹底して下さい。

また、小学生にでも伝わるように伝える理由として
「人間には、自分に興味・関心のない事は理解しようとしない。」習性があるからです。
中学生頃までには自分の趣味・嗜好が定まってきます。
逆説ですが、自分に興味・関心の無いことは中学生レベルの知識・情報しか持っていないと理解した方が良いという事になります。
そうした人に伝えるには、小学生レベルで伝えるように意識して伝えていくと伝わりやすくなります。
小学生レベル・中学生レベルは比喩的な表現ですが、
話をする前に、「この内容で小学生に伝わるだろうか?」と振り返る事で伝わりやすくなります。

第4章2節2.省略・歪曲・一般化の罠
省略・一般化・歪曲の罠
私たちは言葉によるコミュニケーションを行う時に無意識で 「省略」「歪曲」「一般化」を行っています。 このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生します。 特に、会社など同じ環境の「空気」を共有している場であれば、 伝えた側は部下に「分かるだろう」と強要してしまいがちです。
1.省略とは、体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事です。
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2.一般化とは、その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事です。
例えば、
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3.歪曲とは事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけです。
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目標達成営業部の作り方18 VAK感覚優位タイプ分け

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4章1節2.VAK感覚優位タイプ分け

 

視覚優位の人はイメージを描く。
聴覚優位の人は音、物語で表現する。
体感覚優位の人は全身で感じます。

それぞれのタイプに応じた伝え方をすることで
伝わり方が変わりなります。

人間は情報を受け取る時に自分の優位感覚を優先させます。

私は会社員時代にコミュニケーションスキルとしてコーチングとNLP理論を勉強しました。
そのNLP理論(神経言語プログラミング)では、
人がコミュニケーションを行う時には五感を通じて行うと考えています。
私たちは生まれて以来五感を通じて得た情報を脳に送り、それぞれの意味づけをしています。
この意味付けの方法や反応・行動の仕組みが人それぞれに違います。
五感のうちコミュニケーションに使われる主なものは、
V(視覚)A(聴覚)K(蝕運動覚)です。

この3つのタイプを知り活用する事で、コミュニケーションの質を高める事が可能になります。

たとえば、「ごはん」という言葉を聞いたらあなたは「最初に」どう反応するでしょうか。
Aさん「湯気が立ち上るおわんに盛られた白く輝くご飯が思い浮かびました。そして、その周囲には味噌汁やおかずなどが思い出されました。」
Bさん「食事の時の団欒の声が思い出されました。メニューは~でした。」
Cさん「ご飯の香り、かんでいる感触そして舌触りや味わいが思い出されました。」
いかがでしたか?

NLP理論では、目の動きや言葉の使い方から上記タイプを診断する方法がありますが、
相手を観察する事で相手が五感の中でどの感覚を良く使っているのかが分かります。
いつも目標達成している人の「人の心を動かすNLP会話術」より引用

上記の書籍は池江俊博さんとの共著です。
池江さんはNLPトレーナーとして日本国内は元より中国でも活躍されています。

NLPは横文字が多く、最初はとっつきにくいですが、他人とのコミュニケーションの機会が多い読者の皆様であれば役に立つことも多いと思われます。
ノーザンライツ

http://www.northernlights.jp/

観察すると面白い

視覚型は、イメージで伝えようとします。
絵をかいたり、早口でしゃべったりと一貫性が無い場合もあります。

聴覚型は、論理的で伝わりやすい。
アドリブが効かない。
笑いが取れない。

触運動覚は、
「ドーン」「パーン」と派手な擬音語やアクションを交えます。
周囲からみると「???」でも本人は気にしていない様子。

ある商工会議所のセミナーで実習をやってもらいました。
自己診断をしてもらい同じタイプの人同士で集まってもらいました。
その場で、自分たちと他のタイプの違いを共有しました。
だから、伝わりにくいんだ。
だから、伝わるんだ。
を実感を持って共有出来ました。

自分の事を自分で観察する事は難しいのですが、
他人と共有しながらだと客観的に観察できます。


あなたも他人を観察してみてはいかがでしょうか?

 

 

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◇第4章2節・誰も教えてくれなかった正しい物事の伝え方 へ進む

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目標達成営業部の作り方 17.タイプ別コミュニケーション

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第4章:目標達成営業部の動かし方(心理編)

1・タイプ別コミュニケーション

1.ソーシャルスタイル
戦国武将になぞらえて行動パターンを分類する
戦国武将になぞらえて行動パターンを分類する
これまでお会いした経営者の皆さんは「うちの社員は、どうしてオレの言う事を分からないんだろう?」と悩んでいる一方で、「あいつ(=ある特定の社員)は、オレが言う前に察して動けるんだよ。」と言います。
確かに、その社員はあなたの意思を推し量るコミュニケーションスキルが秀でているのでしょう。
しかし、その社員があなたの意思を推し量れるのはコミュニケーションスキルが優れている理由だけではありません。
あなたと部下が同じ絵を同じように見る事が出来ているからです。
前述の老婆の例のように、あなたとその社員だけが老婆の絵を見ているのかもしれません。
もう一つの理由として
あなたと行動パターンが似ているのかも知れません。
本項では、人の行動パターンを知り、その人の行動パターンに応じたコミュニケーションの方法を活用して人を動かす事をお伝えします。

パターンに分けると言うと、日本では血液型分類が多く使われます。
一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。
本書では、1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法です。人間は4つのソーシャルスタイルに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。
似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。
当ブログで採用している方法及び質問はプレジデントコンサルティング株式会社伊藤氏の監修の元作成致しました。

この分類方法では、
自己主張が強いかそうでないか。の思考開放度の軸と
感情表現が豊かかそうでないか。の感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。

私も当初はソーシャルスタイル分類と呼んでいましたが、カタカナが得意でない経営者には、戦国武将に例えて説明するようになりました。
ソーシャルスタイル分類、4つのタイプなどコミュニケーションの研修機関ではそれぞれの呼び方がありますが、本書はコミュニケーションの理論書ではないため、戦国武将になぞらえて解説します。
「あいつは突っ走って信長みたいなところがあるよね。」
「あいつは調子良くって秀吉みたいだね。」
「あいつは辛抱強い家康みたいだね。」
「あいつは理路整然としていて光秀みたいだね。」
泣かぬなら殺してしまえホトトギス 織田信長
泣かぬなら泣かせて見せようホトトギス 豊臣秀吉
泣かぬなら泣くまでまとうホトトギス 徳川家康

1・織田信長型
左上の織田信長型の特徴は
・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする
・しっかり目を合わせて話す
・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す
・決断が速い
・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく
・人間関係より、仕事、課題を重視する
ワンマン社長と言われる経営者はこのタイプが多いです。
人に対しても、結論から話す事を求めます。
話が長い事を嫌います。

2・明智光秀型
左下の明智光秀型の特徴は
・感情を出さないで、穏やかな声で淡々と話す
・論理的で、順序立てた話し方をする
・冷静でビジネスライクな印象
・慎重で細かなことも見落とさない
・人間関係より、仕事、課題を重視する
私の部下にもこのタイプがいました。理系出身で研究者肌でした。
皆の前で自分の意見を言わないのですが、こちらから聴くようにすると、思いもよらない良い方法を提案してくれました。

3・豊臣秀吉型
右上の豊臣秀吉型の特徴は
・言葉・声・態度などすべてを使い、豊かに主張し、感情を表現する
・しっかりと視線をとらえ、感情を込めてアップテンポで話す
・まわりを巻き込みその気にさせ、楽しませる話し方
・直感的に決断するので、即断即決。
・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける
起業家に多いように思われます。
普段の私はこのタイプです。


彼も、このタイプのようです(-_-;)

4・徳川家康型
右下の徳川家康型の特徴は
・声にも態度にも、穏やかに感情をにじませる
・皆に目配りをしながら、同意を得るように、ゆっくり話す
・問い掛けるように、相談を持ちかけるように話す
・皆を励まし、サポートすることが得意
・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く
昔の日本のおかあさんタイプですね。
細々と色んなことに気配り、目配りします。

皆さんの部下も、どれかのタイプに分けられるのではないでしょうか?
感覚ではなく下記のセルフチェックリストを使った分類方法をお伝えします。

下記でご自分のタイプを自己診断しましょう。
Q1.あなたは以下の軸でみるとA,Bのどちらに近いですか?
A              B
話し好き・・・・・・・・・・・・・物静か
速いペース・・・・・・ゆっくりしたペース
主導権を取る・・・・・・まわりに合わせる
相手の目を見る・・・・・相手から目を外す
支配する・・・・・・・・・・・・・・従う
断言する・・・・・・・・・・・問いかける
競争的・・・・・・・・・・・・・・協力的
外交的・・・・・・・・・・・・・・内向的
自己主張する・・・・・・・自己主張しない
合計
あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。

Q2あなたは以下の軸でみると1,2のどちらに近いですか?
1             2
冷静・・・・・・・・・・・・興奮しやすい
ゆっくり・・・・・・・・・・・・・・活発
仕事優先・・・・・・・・・・・・友人優先
クールな表情・・・・・・・・・温かい表情
気持ちを抑える・・・・・・・気持ちを表す
落ち着きがある・・・・・・・・・にぎやか
事実を重んじる・・・・・・意見を重んじる
感情に左右されない・・・感情に動かされる
声のトーンが一定・・・・抑揚のある話し方
合計

あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。
AとBの数でAが多ければ思考開放度が高いと言えます。
1と2の数で1が多ければ感情開放度が低いと言えます。
この場合は、ドライバータイプと分類出来ます。
あなたはどのタイプでしたか?

このタイプ分けの視点で部下を分類してみてください。
そのタイプに応じた伝え方をしてください。
上述の各タイプの特徴を考えて伝え方を変化させてみてください。
私は、会社員時代に自分と違う3タイプの部下を育成しました。
「普通はこうだろう」「自分ならこうする」が全く通じませんでした。
上記の各タイプに当てはめて伝え方を変えると伝わり方が驚く程変化しました。
皆さんも是非実践してみてください。

左側の人との会話では結論を重視すると効果的に伝わります。
論理的に思考する人が多いため、なかなか結論に辿り着かない会話が苦手です。
一方、右側の人との会話では共感を重視する事が効果的です。
感情豊かな人が多いため、「いきなり結論」を投げかけるのではなく、周囲の人がどう思っている
のか。人を話題にする事がコミュニケーションを良好にするカギとなります。

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◇第3章:目標達成営業部の作り方(論理編) へ戻る

◇第4章1節2.VAKタイプ へ進む

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目標達成営業部の作り方 16.計画に魂を入れる

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第3章3節5thステップ・計画に魂を入れる
計画に魂を入れる(コミットメント)
アクションプランに「魂」を入れなくては「画に描いた餅」となってしまいます。
では、どうすれば良いのでしょうか?
責任者自らが部下を招集し
「発表会」を開催することが最も効果的です。
部下にとってみると
「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」
という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。
しかし、それでも実行する事で上司の本気度が伝わります。
年度経営計画発表会などの場があれば最適です。
週次、月次の営業会議であっても、招集前に事前に目的を告知することで
「いつもと違う感」を演出することが出来るため効果を発揮させることが可能となります。
ただし、
「あなたが本気で無いと部下には伝わります。」
あなた自身のコミットメントが試されます。

実際に上司の宣言がうまく部下に伝わった場合は
「いつもの部下の顔が良く見えなくなって足が震えてきたんですよ。何かとんでもないものに憑かれたようでした。発表が終わった後には、もう後には引けない。って感じで自分自身が何か吹っ切れたようでした。それにしてもあんなに疲れたことは今までありませんでした。」
と言った感想になるようです。
社内にコミットメントを醸成させる第一歩は
上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかありません。

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◇第3章3節.4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む へ戻る

第4章:目標達成営業部の動かし方(心理編) へ進む

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目標達成営業部の作り方 15.数値化された実行計画に落とし込む

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4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
1.打ち手ごとに金額を算出する
上記のヒントを参考にして改善目標を達成するための対策を立案します。
その時に、いつまでに、誰が、誰に対して、何を、どれだけ、どのように、実行する事で、幾らの金額になるのかを明記します。
目標金額=
成行予測金額=
改善目標金額=
→改善目標を達成するための打ち手
ヒントを参照に、
1・既存顧客深耕
既存顧客に〇〇商品をいくら    〇〇円
2・既存顧客深耕    〇〇円
3・    〇〇円
合計:  〇〇円

例:3カ月後までに、〇〇が既存顧客30社に対して新商品△△の提案を行う。
10社が採用する事で□□円の金額になる。
具体策
既存顧客30社中、大型店舗を中心に新商品△△の新規採用の提案を行う。
提案内容は、「レジ横のデッドスペースを有効活用できる。」です。
まずは明日から1日3件提案します。
のように行動量が具体化されます。

2.逆算思考でスケジュール化
アクションプラン作成の基本的な考え方は逆算思考です。
目標達成をゴールと設定して目標に辿り着くまでの道のりを逆算で考えていきます。

それぞれのステップと途中指標を整理したものがアクションプランとなります。
皆さんはガントチャートをご存知ですか?
IT企業などでプロジェクトを組んで行う場合に使う進捗確認のチャート図です。
このひな形を使ってチームの目標達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。

3.小さなステップに分解し期限と責任者を明確化
担当者と項目と期限を設定し期限内にどれだけ「行動」するのかを数値化します。「行動量ではなく、行動の質が問われるのではないか?」と否定的な社員からの反発の声が上がります。確かに正しい意見です。それは「いつも目標を達成している会社・チーム」であれば質を求めるべきです。しかし、目標達成できていない会社やチームでは圧倒的に行動の量が足りていません。問題は決めたことをやらないで現状を是とする風土です。経営幹部やチームリーダーは退路を断つ覚悟で「行動量」を追い求める事を宣言して欲しい。

この時、同時に途中指標を定めます。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来な
いんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能と
なります。改善余地を達成すべき改善目標と設定した後に今度はその目標を達成するためのアク
ションプラン(行動計画)に落とし込みます。
このアクションプラン作成のカギは
「逆算思考」です。
目標は立てたもののなかなか実現できないのには2つの理由があります。
1つは、目標を達成するための計画が到底実現できない具体性の無い「画餅=絵に描いた餅」である場合です。これについては、前述したとおり具体的定量的な打ち手で構成されるので「画餅」の恐れはありません。
2番目は、達成期限と途中経過の進捗確認が曖昧である場合です。
このため達成期限と各ステップを逆算思考で算出しアクションプランに盛り込みます。
具体的には
1. 目標達成の期限を設定する
2. 目標達成までの行動をステップに分解する
3. 分解したステップごとに達成期限を設定する。
ことでアクションプランを完成させることが出来ます。
人間は弱い動物だ。だから行動量で追いかける必要があるのです。

目次 へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ.ヒント1.未完了を完了させる へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ.ヒント2.ステップに分解して改善する へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ.ヒント3.受注確度に分類する へ戻る

第3章3節.5thステップ・計画に魂を入れる へ進む

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目標達成営業部の作り方 14.受注確度で分類する

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3章3節3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する.

ヒント3.受注確度で分類する

建設業やIT関連の請負業者の場合に受注確度で見込みをABCランクに分類します。そして、CランクをいかにB、Aランクにあげるか?が営業活動となります。
Aランク:受注確実
Bランク:口頭発注
Cランク:案件化
分類は企業により変わりますが、相手の担当者といかに良い人間関係を構築し早い段階(C以前)で情報を獲得する事が出来れば他社ではなく自社の受注確度が高まります。どこの誰にどれだけ接触頻度を増やすのが効果的かを受注確度から見える化する事で営業活動の効果も見える化出来ます。

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◇3章3節.3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る
◇3章3節.3rdステップ.ヒント1.未完了を完了させる へ戻る
◇3章3節.3rdステップ.ヒント2.ステップに分解して改善する へ戻る

◇3章3節.4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む へ進む

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目標達成営業部の作り方 13.ステップに分解して改善する

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第3章3節3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する.
ヒント2.ステップに分解して改善する

認識から購入までの心理変化5段階と営業活動及びツール

サミュエル・ローランド・ホールがRetail Advertising and Sellingにて紹介したAIDMA理論を日本の中小企業の現場に合わせたのが当社考案の心理変化に応じた営業ステップです。

焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。
テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。
太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。
人間に心理変化を引き起こし購入させるまでのステップを理解し、組み立てる事で売上を向上させることが可能となります。
大企業などでは、マーケティングと営業を分けている場合が多くあります。営業については販売会社や代理店などにさせるケースも多くあります。
中小企業ではマーケティングと営業を一貫して自社で行います。
各ステップを改善する事で全体の改善につなげる事がこの項で伝えたい内容です。
マーケティングと営業の言葉についてここで再定義します。
マーケティングとは市場と自社の商品・サービスを適合させていくことです。
Market+ingと理解すると理解しやすいです。
上記の心理ステップではお客様が当社商品・サービスを認識し、関心を持ち欲しくなるまでの3ステップに該当します。営業とは見込顧客と自社の商品・サービスと合致させる事です。
見込顧客の潜在的な悩みや欲求を解決できる商品・サービスを顕在化させて決断させる事です。
上記の各ステップを中小企業では自社内で完結させる事が望まれます。
本項では、心理変化に応じた各営業ステップについての解説と改善の方法について伝えます。
法人を対象としたルート営業と一般消費者を対象とした新規開拓中心の営業方法では方法・手段が違います。また、それぞれの方法については属する業種や対象とする顧客層によって細分化されています。

前述のアンゾフのマトリクスが「誰に」「何を」売るのかを分析し改善するのに対して、
本項の営業ステップの改善は「どのように」売るのかを分析、改善する事になります。
では、それぞれのステップについて解説します。

下記の図は当社のお客様のコンサルティング会社です。この会社では無料説明会への告知をファックス
DMで行い、その後個別相談から契約の流れを構築しています。それぞれの活動が定量化されている
ため、何をどれだけ変化させると最後の契約率が上がるのかを検証しながら対策を打っています。

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◇第3章3節.3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ.ヒント1.未完了を完了させる へ戻る

◇第3章3節.3rdステップ.ヒント2.ステップに分解して改善する

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ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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