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Monthly Archive5月 2017

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (17回)

ヒント2.ステップに分解して改善する
事例1.売上向上の仕組みづくりを目標とする
   
下記図のように、見込み客と接点を持ち受注に至るまでの方法が確立出来ている状態。
さらに、それぞれの活動の具体的成果を把握できる状態です。

下記の図は当社のお客様のコンサルティング会社です。この会社では無料説明会への告知をファックス
DMで行い、その後個別相談から契約の流れを構築しています。それぞれの活動が定量化されている
ため、何をどれだけ変化させると最後の契約率が上がるのかを検証しながら対策を打っています。
売上向上を目標とするのであればこの図がゴールイメージになるでしょう。

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (16回)

3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
ヒント1.未完了を完了させる
アンゾフのマトリクス

全ての商売は「誰に」「何を」売っているのか?の組み合わせです。
請求書伝票をひっくり返して自社のお客さんは誰か?
そのお客さんに何をどれだけ売っているのか?
上記のマトリクスを参照して分析しましょう。
この分析作業を行うだけでここが弱い。もう少しこの企業を攻略しようといくつかのアイデ
アが出てきます。

0.過去客の掘り起し
アンゾフのマトリクスには出ていませんが、最初にやるべき方法が自社と過去に取引があったお客さんの掘り起しです。以前購入実績があったお客さんに対して電話1本掛けるだけです。
「最近、お見えになられていないようですが、いかがなさいましたか?」とひと声かけるだけですぐに戻って来てくれるお客様もいる一方、引越し、病気などの理由で二度と買いに来れない方もはっきりします。
最初の1週間で社員に過去客に電話を掛けるようにさせると、新規開拓をしなくてはいけないと気付かされます。
上司が部下に「新規開拓しなさい」と口を酸っぱくして言うよりも、過去客の掘り起こしのために電話をさせる方が効果的な場合も多くあります。

1.既存×既存
既存のお客様に既存商品を更に買ってもらう事です。
売上を上げる方程式は、単価×数量のどちらを上げるかです。
単価は既存のお客様の場合は既に決定している場合が多いため、数量を多く売る事になります。

近江兄弟社事例
私が営業マン時代に既存顧客に対して既存商品を売っていたのかについて紹介します。
ドラッグストアなどのチェーン店では、年に数回行われる棚割りで売り場が決定します。
この棚割りの時に参考にされるのは前年度の販売実績(POS実績)です。また、テレビCMの回数などの宣伝広告の施策にも影響されます。テレビCMの頻度が少ない中小企業がドラッグストアなどの店頭で大きな売り場を確保するのは至難の業となります。それでもメンタームブランドは知名度があるため定番の棚は確保できていました。しかし、既存商品を定番の売り場で売っているだけであれば翌年度以降も定番確保できるかは不確定です。そこで、既存商品をさらに売るために私たちはドラッグストアの店頭を訪問していました。
一般的な定番商品の棚以外のレジ前や店頭での陳列は店長の裁量にゆだねられる事が多いため夜討ち朝駆けで店舗を訪問しました。

2.既存×新規
既存のお客様に新規商品を買ってもらう事です。
    随分昔のマクドナルドでは、ハンバーガー購入者に「ご一緒にポテトはいかがですか?」と勧めていました。
    この方法を自社のお客様に適用する事で売上増加につなげることが可能となります。
    
    鳥山畜産食品カレー事例
群馬県の食肉メーカーの鳥山畜産食品では精肉以外の加工品の製造・販売も行っている。
しかし、既存のルートを巡回する営業マンは冷蔵車の運転、配送も兼務しているため単価が低く、サイズが小さいレトルトカレーやその他の加工品の販売には目が行き届きにくかった。そこで、営業部の中で商品別販売担当者を選定してカレーを拡販する事とした。一般的な精肉の小売店ではレジ横に空スペースがあるためレトルトカレー数個を並べる事に抵抗あるお客さんはいませんでした。
3カ月の拡販プロジェクトの結果、毎月3倍以上の数量を売ることが出来るようになりました。

ゼネック事例
 家事代行事業を展開するゼネックでは、既存のお客様にスポットサービスを提案しました。
 家事代行とは、月数回お客様のお宅を訪問し掃除、洗濯、料理など家事を代行する仕事です。
 特に多いのが共働き世帯での掃除でした。
 毎月の定期メニュー以外に新規商品として季節性のあるスポットサービスを提案しました。
 
3.新規×既存
  新規開拓です。既存の商品を新しいお客さんに売るのであって、新しい商品を新しいお客さんに販売するのは
新事業です。

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (15回)

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
1.過去数年間の傾向より算出する
過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。
出来ればZグラフを作成して過去3年間程度の前年同月を対比出来るとより良いだろう。
しかし、データ作成に時間を費やすことはムダであるので、
すぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。

2.予測できる外部環境の変化から推測する
PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表
されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組んだ。現在の化粧品事業である。

3.経営者の経験値
数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。
下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。
何のデータも無くその場で記入するのですが、
その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経験値は概ね外していないようです。
成行予測の算出は「冷徹」「悲観的」がキーワード

講演などの場で参加者に
成行予測の数値を算出してもらいます。
概ね下記の図のような所に線を引く受講者が多いです(80~90%)
1会場に1人位成行予測の数値が目標を越えている方がいます。
この場合、私は目標設定を再度情報修正してもらいます。
何もしないで目標を越えるのは、
一見順調そうに見えますが、ただ目標設定が甘いだけです。
業界全体が伸びている時期に更なる成長をしなくては生き残れなくなるリスクがあります。
その会社が伸びているのは、同業他社も伸びている可能性があります。
このまま永遠に市場が伸び続ける事は見込めません。
何となく伸びている時期だからこそ、さらなる成長を見込み人材採用や仕組み作り
をやらなくては市場の伸びが止まった時に自社の優位性が確保できなくなります。

近江兄弟社の営業目標の設定は常に業界の伸び以上でした。
背伸びした目標ではなく、身の丈に合った成長を目指していたからです。
創業者のヴォーリズ氏はキリスト教の伝道のため会社を設立しました。
世に普く広がる事が会社の目的です。
しかし、甘い目標は許されませんでした。

私は、その数値の80~90%を成行予測に設定するようにしています。
これは事業再生コンサルティングを行ってきた際に
「まさか」が起こらないためにも
固い数字=ここまで売り上げが落ちても成り立つ数字で予測するためでした。
外部のコンサルタントの支援を必要とする再生案件の場合は
目標達成できない経営者の心の中には「期待と甘え」があります。
外部の視点でそれらの「期待と甘え」を取り払うためにもさらに厳しく予測しました。
私の師匠である長谷川和廣氏によると「経営者は売り上げが半分になっても会社が存続で
きるように常に次の手を考え続けなければならない」とおっしゃっていました。経営には「まさか
」がつきものです。
短期的な視点と長期的な視点を併せ持つことが重要です。
ところで、上記の実習を行った経営者から
「今まで目を背けていた現実に直面させられた」
「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。
何となく、ぼんやりと「目標達成」の掛け声をかけるのではなく、定量化した現実を直視する
ためにもまた、「まさか」の事態に備えるためにも、「悲観的・冷徹」に成行予測値を算出して欲しいものです。

当連載は、
組織として営業力を強化したい中小企業経営者や経営幹部を対象に執筆しています。

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (14回)

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

計画作り5ステップ
1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える

日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には
今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。
しかし、「横ばい」「減少」傾向の業界もある現在の社会環境下では
前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。
今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。
その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが肝要です。
「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」と経営指南塾塾長の長谷川和廣先生は仰ってました。
「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。
目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がごちゃごちゃになっています。
その結果、いつも期待し期待を裏切られています。
あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。

当連載は、
組織として営業力を強化したい中小企業経営者や経営幹部を対象に執筆しています。

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (13回)

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

目標と現状の差異を見える化する模造紙分析
「当社の社員には危機意識が無い。」
と判断するのは誤りです。
なぜなら、意識は見えないからです。
危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?
「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。
口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。
口下手で本当に危機感を感じていてもうまく伝える事が出来ない人は傍から見れば、
「あいつ、危機感ねえな。」となります。
危機意識の有無を見極める事は困難です。
しかし、社員に危機を見せることは可能です。
危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。
東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビでニュースとして取り上げられました。
本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は節電への意識が高まります。
その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。
多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。
「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。
1.問題の見える化 2.状況の見える化 3.顧客の見える化 4.知恵の見える化 5.経営の見え
る化です。その中核に問題の見える化があります。本書では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を
行います。また、進捗状況を見える化する事により仕組みの定着化を行います。余談ですが、私は同氏の著書
の中では「現場力を鍛える」をお奨めします。中小企業の経営者にとって非常に参考になる1冊です。

1.模造紙分析
  見える化分析のキモです。
  壁面に模造紙を貼って、その模造紙上に自社で実際に使用している帳票類を貼ります。
  PDCAの流れが一目で分かります。
       
「経営で重要な事は全体を俯瞰する眼である。」とは色んな本に書かれていることです。
では、どのようにやれば良いのかについては誰も教えてくれませんでした。
財務諸表の読み方、解説書は多くありますが「目標達成の仕組み」を俯瞰して眺める方法はな
かなかピンと来るものがありません。当社が推奨する方法は模造紙を使った方法です。
この方法でPDCAサイクルが機能しているのかが明らかになります。
最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。
今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証する方法です。しかし、小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合も良くあります。「ダメ出し」が目的ではないので、無ければ設定すれば良いだけです。大至急設定してください。営業活動を一緒に行っている社員がいれば是非この分析を社員と一緒に実施して下さい。

あなたにも経験があるでしょう。
面と向かって上司に何か言われると「責められている」と感じます。しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。方法は、模造紙やクラフト紙を壁面に張り出す。その紙上に現場で使っている帳票を貼り付けます。月次や年間の会議などで使っている帳票類をそのまま使うことでより正確な検証が可能となります。目標部分には売上予算、生産計画、などを貼り付ける。
しかし、その目標を達成するための計画部分がほとんどの会社では「空白」になる。
と言うのも、ここでの計画とは実行計画
で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものであるからである。
検証については、予算実績対比で検証されている場合が多くある。
月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となろう。
しかし、目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないのが現状であろう。

また、この方法が効果的なのは上司と部下が現場で使っている帳票を用いて検証を行う事ですぐに改善できる提案が出やすくなることである。
これは、
正対する1対1のコミュニケーションではなく
   「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからである。

上司と部下が対面すると
上司にはその気が無くても部下は「何か怒られるのではないか?」と防御の心理が働きやすい。
その結果、当たり障りのない議論となり改善のアイデアを出しにくくなる。
セミナーなどで実演するのだが、
私が上司役をやり受講者に部下役をやってもらう。そこで、
私が「当社が売上目標達成できないのはなぜだろうか?」
と尋ねるのだが、
受講者に感想を聞くと、
「思わず、言い訳を探しそうになります。」
「尋問、詰問を受けている感じになる。」
との答えを多く受ける。

実際に上司と部下であればなおさらだろう。
では、この模造紙分析ですぐに改善できた事例を紹介しよう。
実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、トラックの車両運行管理の目的となっていた。
走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのだ。
上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことで、すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加した。
その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現した。
このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点である。

当連載は、
組織として営業力を強化したい中小企業経営者や経営幹部を対象に執筆しています。

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (12回)

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

目標達成営業部の作り方(仕組み構築編)
1・正しいPDCAサイクルとは?
目標を達成するためには理論に裏付けられた正しい方法があります。PDCAサイクルを正しくまわす事です。
しかし、誰も教えてくれません。会社に入って教えられることは、名刺交換の方法、営業であればセールストークや
ロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。技術職であれば機械、設備の使い方、書類の書き方、総務で
あれば電話の受け答えなどのルーティンワーク、書類の置き場。全ては実務です。
「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。社歴の浅いベンチャー企業であれば
兎に角「動け」が基本。考えている暇があれば「動け!」
社歴の古い企業でも、今まで通りの定例会議での積み上げ。
その根拠を聞いても「以前から毎月このような形でやって来てましたから。」との答え。
「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、
「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。
本書では誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。
P=plan:計画
D=do:実行
C=check:検証
A=action:改善
を繰り返し目標を達成する事です。
しかし、商工会議所などのセミナーの受講者の感想の中でもっとも多いのが、
「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」
などの内容です。
本書の内容も目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。その上で定着化させる方法について記しています。

ところで、正しいPDCAサイクルとはどのような物でしょうか?
私は、P(計画)を作り込む。
その上でDCAを短い期間で回す事だとお伝えしています。
計画は徹底的に数値化し、いつまでに誰が何をどれだけやるのかが明確なもの。
DCAサイクルは毎週進捗状況を数字で把握したうえで徹底的に改善活動を行う。

当連載は、
組織として営業力を強化したい中小企業経営者や経営幹部を対象に執筆しています。

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (11回)

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

目標未達の不等式

目標>計画>実行>結果目標未達の不等式
なかなか目標達成できない会社をイメージ化した目標未達成の不等式であるが「ドツボの公式」と呼んでいます。
  
この図を見て「ドキッ」とされる経営者は多いことでしょう。
目標>計画>実行>実績
そもそも、目標を達成するために必要な具体的な行動量が網羅された物が計画です。
そして、その計画を決めた通りに実行した結果が実績となるはずです。
「往々にして計画は詰め切れず、計画した実行量は確保できず、実績は目標から遠く離れる。」
このグラフは営業に限った物ではありません。
全ての組織の全ての業務には何らかの目標があります。
その目標達成をグラフ化するとうまくいっていない所は往々にして上記の目標未達成のグラフになってしまいます。
ある製造業の会社では、
お客様からの発注数量が自然と目標になっているので、特に目標は設定していないとの事でした。
1日の生産目標も設定できていなかったので、
工場の機会がフル稼働したら幾つできるのか?を目標と設定しました。

何のための目標なのか?
何のための計画なのか?
何のために今日1日働くのか?

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (10回)

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

 

5・今やるべきことは?

社長はいつまでたっても目標達成出来ない今の会社を変えたい。
そのためにやるべきことは、理論と精神論のどちらでしょうか。
目標達成が出来ていない会社がやるべきことはどちらでしょうか?
私は理論を定着すべきだと考えています。

その理由は20:60:20の法則に照らし合わせると理解しやすいでしょう。
みなさんは、20:60:20の法則をご存知ですか?
組織は優秀な上位20%と標準の60%とダメな20%に分かれるという理論です。
上位20%の社員は、社長(上司)の言った事の背景を理解し、言っていないことまで推測、先回りした仕事が出来る。社長が手放したくないレベルの人間です。
このレベルの社員には「これから」実現したい事を共有し、一緒に考え実行する「仲間」として扱う事で彼らの仕事の成果は更にあがります。起業間もない小さな会社などでは、同じ志を持った仲間同士が研鑚しあう環境にあります。
中位60%レベルの社員は、
「言われたら、言われたことを最低限やる」レベルの社員です。
本書ではこの層の社員を対象にしています。
言われた事を理解する能力はあるし、仕事の潜在能力もあります。
ただ、追い込むまでの仕事量をやった事が無い人が多いです。
成果が出やすく人数も多いので会社全体への影響力が多いのでこの中位60%に働きかけています。
一方、なかなか成果が出にくいのは下位20%の社員です。
この下位20%レベルの社員には2通りいます。
能力はあるが会社に対する不満があるため実力を発揮していないタイプと本当に仕事が出来ないタイプです。会社に不満がある人間に対しては、社長が本音で向かい合う事で上位20%に変身を遂げるか退職するかに分かれます。残念ですが本当に仕事が出来ないタイプは辞めさせてもトカゲの尻尾切りで中位レベルから落ちこぼれてくるので撲滅は出来ません。
この層に対しては朝礼や掃除などの躾レベルで地道に教育していくほかありません。
5S活動と簡単に言っていますが実践している会社は少ないのが現実です。
こうした活動はすぐに成果に直結させることが目的ではなく、社員としての帰属意識を持たせるためには重要な事です。
あなたの会社=組織で目標達成するには中位レベルの60%に働きかける事で全体の生産性が高まります。

当連載は、
組織として営業力を強化したい中小企業経営者や経営幹部を対象に執筆しています。

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (9回)

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

 

4・問題探しではなく犯人捜し

目標と現状の間には差異がある。

その差異を無くすために改善策を考え実行する。

その結果を検証し新たな改善策を立案実行する。

のが、本来の目標達成の道筋です。

しかし、私が最初に聞く話は「課長の○○がダメだ。」「○○さんにはやる気が感じられない。」「△△さんは、数字は

上げるんだけど人を育てられないんですよ。」

と、犯人捜しばかりです。

犯人を捜すのは勝手ですが、犯人を見つけたからと言って目標を達成できるようになるのでしょうか?

これまで私が支援したどの会社でも犯人を見つけても何の解決にもなりませんでした。

「出来ない人が出来るようにするためには何をすれば良いのでしょうか?」

の視点に辿り着かなくてはいつまでたっても犯人捜しに終始します。

特に目が向きがちなのは、古参社員です

「あいつはやる気が見えない」

当連載は、
組織として営業力を強化したい中小企業経営者や経営幹部を対象に執筆しています。

【連載】目標達成営業部の作り方、動かし方  (8回)

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

 

3・知らない、出来ない、やらない

そもそも...

PDCAサイクルを知っていますか?
私たちは「PDCAサイクル」という言葉は知っています。
考え方も知っています。
(聞いたことはあります。)

しかし、知っているから出来ているか
というと出来ていないが現実ではないでしょうか。知る事と出来る事は別物です。
学習には4つのステップがあります。
無知→知っているけど出来ない→意識的に出来る→無意識に出来るのステップです。
その学習の4ステップ中で「知っているけど出来ない」過程がPDCAサイクルの作り方、回し方です。

例えば、自動車の運転の場合は、教習所に通いアクセルやブレーキの使い方を教わります。最初はアクセルを踏む。
ブレーキを踏む事すら意識しながら行います。慣れてくると無意識にアクセルを踏んだりブレーキを踏んだりできるようになります。
当ブログを通じて、知らないを知るに。知るを出来るにして頂きたいです。
ところで、一番の問題は出来るのにやらない事です。

どのようにやらせるのか?

については今後、進捗確認の項目でお伝えします。

出来るのにやらない。
は厄介ですね。

 

当連載は、
組織として営業力を強化したい中小企業経営者や経営幹部を対象に執筆しています。