後継社長のための経営力強化法 4.事業規模分析

1-2.事業規模分析
1. 問題提起

事業規模による収益構造の分析を行っていますか?

解説

社員は5人ほどの小さな会社なのに儲かっている会社があります。
その一方で100人ほどの社員数で、
社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社があります。
その違いは仕事のやり方ではなく、収益性と事業規模です。
あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性があります。
あなたの業界での儲かる適正規模を把握し修正したいものです。

では、どのように事業規模による収益構造の分析を行うかについて解説します。

2.解決策

・手順

1.会社四季報などで.同業他社の人件費率を算出します。

ネットで業界情報などが入手できるのであればそれでも可です。

2.同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較します。

3.自社が目指すべき規模を設定します。

 ・コツ

業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析します。

特にサービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫します。

 

3.事例紹介

ビーチ

コンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる事も出来ます。
本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となります。
しかし、
事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると
社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなります。

 

外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいます。経営者としては気が気ではありません。
一方、
コンサルタントの人数が少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになってしまいます。
また、コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となります。

 

ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために
大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっています。

 

一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃しました。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならないが現実です。

一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしています。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にします。

人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える事が重要です。

「イケイケドンドン」タイプの規模追求型の社長は、立ち止まって方向性を明確にしたいものです。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要となります。

本来であれば、成長曲線分析を盛り込みたいのですが、第一章の2成長段階と共に変化する~の項目で解説しました。自社がどの段階にあるかについて成長曲線と規模の両面から分析を進めてください。

 

4.得られる成果(評価基準

目指す規模と経営形態を決められます。
内製化するのか外注と協力するのかが決まると案件数への柔軟な対応が可能となります。

 

5.実践への最初の一歩行動

まずは、同業他社情報を調べる。適正規模を目標と設定する。

 

 

 

 

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